如何学习更有效率

由Colin 分享时间：2023-09-17 03:10:05 收藏本文

【简介】感谢网友“Colin”参与投稿，以下是小编为大家整理的如何学习更有效率（共7篇），希望对您有所帮助。

篇1：如何学习更有效率

1、每天开始的时候规划今天要完成的几项任务，将任务逐项写在列表里(或记在软件的清单里)

2、设定你的番茄钟(定时器、软件、闹钟等)，时间是25分钟。

3、开始完成第一项任务，直到番茄钟响铃或提醒(25分钟到)。

4、停止工作，并在列表里该项任务后画个X。

5、休息3~5分钟，活动、喝水、方便等等。

6、开始下一个番茄钟，继续该任务。一直循环下去，直到完成该任务，并在列表里将该任务划掉。

7、每四个番茄钟后，休息25分钟。

在某个番茄钟的过程里，如果突然想起要做什么事情——

a.非得马上做不可的话，停止这个番茄钟并宣告它作废(哪怕还剩5分钟就结束了)，去完成这件事情，之后再重新开始同一个番茄钟;

b.不是必须马上去做的话，在列表里该项任务后面标记一个逗号(表示打扰)，并将这件事记在另一个列表里(比如叫“计划外事件”)，然后接着完成这个番茄钟。

篇2：如何学习更有效率

一目标

我们必须现有目标，才能根据目标——制定计划——去实现目标。如果连目标都没有，或者说你的目标很模糊的话，你的行动力不会很强，因为你学习的需求不够刚性。比如：你观看看互联网运营的学习视频，你的目标可以细分为：

二规则

在确定目标之后，要给自己定个规则1、给自己定学习的时间线解读：定时间线其实就是具体的计划，你在某年某月某日之前要完成某项工作。2、检验是否达到阶段性目标解读：即你在某年某月某日是否完成了这项工作。

然而阶段性的目标其实是可以分解的，不一定是一个很大的目标在一个时间完成，我们完全可以天为单位去设定一个规则，工作将更容易被完成，也真正可以被完成，这样才可以一天天的看到自己的进步。

三反馈

建立一个反馈的机制——游戏里为什么会玩得很high?我们以俄罗斯方块来举例，在玩俄罗斯方块的时候每消除一行就会有一道闪光然后会消失，这个一个基于让你玩下去的反馈。我们在学习这件事情上，同样也需要反馈。

通过数据告诉自己对或者错——比如说我进行了一个关于数据分析的学习，通过学习到的知识，然后真正的去投放一个东西并进行测试作为练习。当这个数据告诉我，我的文章写的很好，这种开心是由衷的;当这个数据告诉我做错了，我也得到了反馈。踩着“做出来”的东西上台阶——你必须实打实的做出一样东西来，比如说我今天想完成4这一步，但必须有1、2、3才能达到4这一步。我完成了1之后，十分开心，然后有了2、有了3最后才有4，这样一步一步的正向的结果摆在我面前的时候，产生的一个激励的效果，这也是一个反馈。挣到本应属于自己的金钱——我想这个应该是最棒的反馈了。你通过玩网络学习的平台的学习，还在帮它做宣传的时候起到锻炼自己所学知识的目标，你推广的课程自己也能赚到钱，这是一个非常好的赚钱反馈。你有金钱收入，当然就更愿意去投入学习中去。

四自愿

自愿——玩游戏的时候谁逼你上公会吗，没有人逼你但你自愿。为什么?因为上文提到的那三点目标、规则、反馈，它们让你觉得好玩，让你有成就感，在这些方面给自己设置障碍，也是为了美好未来脚踏实地地努力，用“心流”做事情。

篇3：让开会更有效率

在企业里，开会多，开会无效是很多人经常抱怨的话题，那么如何有效地提高开会质量呢？让我们来看看下面两个公司的做法：太阳公司：会议成本制度

日本太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度。每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。

成本的算法是：会议成本=每小时平均工资的3倍×2×开会人数×会议时间(小时)。公式中平均工资所以乘3，是因为劳动产值高于平均工资；乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2倍来计算。因此，参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家开会态度就会慎重，会议效果也十分明显。英特尔：从写会议通知开始

“你绝对无法避免开会，但你可以让会议更有效率！”这是英特尔董事长葛洛夫对内部谈管理时常说的一句话。根据英特尔过去的估计，员工平均有四分之一的时间在开会，但有四分之一的会议是无效会议。也就是说，员工有十六分之一的时间浪费在开会上。

“要开好会，最重要的是有明确的流程规范！”而规范，从如何写会议通知和会议记录开始。

（1）会议前的网络通知

会议的性质主要分为流程与任务会议两大类。任务会议是针对特定任务或是解决问题所举办，参与者很可能来自四面八方的不同部门；流程会议多以单一部门、定期举办以更新内部信息为主。会议召集人一般须在一周前发出会议通知，如果有人到了会议室才问今天要讨论什么，这会议就算失败。会议通知共有九个项目：会议目的、时间地点、参与者、会议类型、与会者分工模式、预计进行流程、最后的决策方式，还有预计的产出结果，以及上次开会决议事项的完成情况。会议召集人在会前一周，要将会议主题的相关资料上网，以供与会者下载，

（2）准时开会非常重要

没有要等谁来才能开会这回事。如果连续要参加两场会议，那么两场会议之间，须保留十分钟空当，以确保开完第一场会后，能准时参加第二场会议

（3）会议中有人把关主题、有人计时

会议主持人要将每次发言内容，摘要出与议题有关的部分，如对目标的主张、对事实资料的说明、对因果关系的论证等，并将这些要点与讨论的主题加以结合。这有三个目的，一是对发言者之尊重与肯定，二是确认其发言的本意，第三则是协助与会者聚焦于原定主轴。在进行讨论时，有人担任把关员，以确保讨论主题不会离题。多数企业会议由主席同时担任把关员，但鉴于主席有时对主题太过投入，很难维持中立，所以也可另设把关员。当有好的议题出现，会议把关员可要求会议记录员先记录下来，但仍要回到原先主题讨论。还有计时员，依照会议通知规定的每人报告时间，提出警告，以免会议延宕。

（4）会议结束前五分钟，主席要重复最后的开会结论与确认任务。

（5）会议后20小时内须发出纪录

会议记录应把决策方向、决议后的待办事项、相关负责人与完成时间等信息都整理清楚，逐点列出后在开完会后20小时内，传给与会者与相关负责人。另有因此次会议衍发的新议题、召开新议题会议的负责人是谁等。接到会议记录后无异议，与会者就该依照会议结论执行。

最好还能把当初的决策逻辑记录下来，这可协助未来大家在检讨旧决策或是做新决策时，有更多资料可参考追溯，效益会更大。

会议的目标就是决策与执行。会议后有落实执行，才是有效会议。

篇4：职场：如何开会更有效率

职场：如何开会更有效率

引言：假如你踏入职场已经有几年的时间，假如让你总结工作体会，你可能得出的结论是：每天上班，干得最多的一件事儿就是，开会，至于不同行业不同公司的区别，不过就是开不同的会而已。

1 选择性开会

并不是所有的会都必须参加。

选择参加会议的前提是做好时间管理。首先要对重要的工作先预留好时间，保证不会被打扰。实在遇到工作与会议、会议与会议发生冲突，就需做出取舍判断。

一般来说，10分钟左右的短会基本都可以参加一下，有助增进交流。如果比较长，就要进行利益考量。

依据优先级选择是一种不错的方式。优先级别的排序不妨参照：企业优先>部门优先>上司优先>重要、紧急的事。至于一些不重要、不紧急或者复合型活动可以选择不参加。

不过事情重要与否的判断还是来自每个人的价值取向。在没法得到标准答案时不妨从老板那里得到指导。

在收到会议邀请后需要先弄清几个问题：这个会大概开什么，谁来参加，会议长度以及这个会是否非你不可，是否有合适的替代对象—这些问题能更好地提供判断依据。

2 充分的会前准备

一次成功的会议缺不了细致的准备。会前的准备是多方面的。

首先建议会前先将信息资料分发给会议参与者阅读。这样既能节约会上阅读资料的时间，也能使他们在会前就会议议题进行充足思考。

从时间管理的角度，会议组织者应该在会前设计好每个日程需要讨论的时间，以便给会议的每部分议程留足讨论时间。会前还得将会议日程安排告知与会者，免得貌似无穷无尽的会议时间让他们失去耐心。在进行全球连线会议时还要格外注意不同时区的时差，尽量将所有与会者都调节到一个都相对方便的`时间点。

在准备需要高层参与的决策性会议前，可以先一对一地安排几次非正式会议。与高层决策者做事先沟通，了解协调各方的利益点，减少正式会议上的分歧。

同时不妨运用一些心理分析技巧，例如市场部喜欢宏观，财务部注重细节。对外国人先做前景预期再具体分析，对中国人先分析现状再做预期效果会更好。

3 明确开会的目的

公司人常觉得开会没效率，是因为对于这个会议对自己的要求是什么，需要自己达到什么样的目的还不清楚就去参加了。所以，会议发起者让参会者明确会议目地至关重要，目的明确是有效的前提。

会议的发起者在邀请对方参加会议时必须首先解答对方三个问题：“你要干什么”，“你要让我干什么”，“有什么挑战”。让他们知道为什么他们会坐在这里，否则漫无目的地听长篇大论只会令他们打哈欠。

明确目的的另一个重要原因是在组织主持会议的过程中能准确把控会议的前进方向，而不会发生被某些话题牵扯向其他方向发展，

明明想解决A，说着说着变成讨论B和C的问题可不妙。

4 找对的人开会

开会的目的是为了沟通和解决问题，而这些活动必须通过人来进行，因此必须清楚地知道应该邀请谁参加才能成事儿。

邀请与会者的判断基础是他必须要有话语权。

尤其是在解决问题类型的会议上，在座诸位必须是真正能拍板的人。

当遇到邀请某位重要决策者，但他另派手下来开会时，得先弄清列席者的授权级别。如果他表示需要做决策时“得先回去问老板”，建议立刻结束会议，不要浪费时间。否则难保，其他决策者现场敲定结果，却要在缺席者事后提出不同意见时耗时地进行新一轮反复讨论。

5 让各方明白利益点

参加会议的人产生对会议的消极态度的一个重要原因是他认为“这事儿与我无关”。而任何工作都是以利益为前提出发的，只有让每个人清楚在这次会议中自己的利益点他才会对会议的内容提起兴趣。

这种情况在开跨部门的会时候尤为常见，所以这时候更需要清楚告知各部门领导人这个会议对其的利益点。否则就算会议发起者觉得请对了人，但对方却并不一定认为自己来对了。

可能第一次开会各部门经理还参加一下，但开着开着人全换成了秘书或者借故请假不见了。这时候的解决办法就是，在能确保会议确实与对方有紧密利益联系时，可以直接找到该部门经理的更上级领导，告诉他们这个会议对于他们部门的利益点。因为很有可能某个部门经理没有意识到这件事与他们部门的相关性，但是他们的领导从更高的角度会更清晰地看到相关性。

不过这时候需要特别注意方式方法，也要参考具体的公司文化，避免最后陷入两边不讨好的被动局面。

6 别忘了会后跟进

在会上把问题讨论出结果并不代表完事儿了。对许多参加会议的人来说，会后若没有一个总结性的纪要来提醒一下，就跟没开过那个会一样。

因此最好的结尾是对整场会议进行总结，并且对会议中所布置的各项任务给出明确的时间节点。这既有助于理清整场会议思路，也方便接下来的工作进行。

而在会后，一个认真的会议发起者还应该将会议的内容按主次整理好，通过邮件或其他形式分发给与会者。

这封邮件非常重要，它首先是校对会议中的信息是否被正确理解，其次就是确保每个人都知道问题的核心和解决思路是什么。会议发起者还可以通过与会者对邮件的反馈采集会议的相关信息，这首先能帮助确认该次会议达到了什么效果，其次还有助于提高今后开会的效率。

值得注意的是，一个会议最终能收到什么成效，往往很大程度上取决于会后跟进的速度和力度。

遇到各持己见无法决策时，不妨大家先列举自己的想法，先进行一轮投票，选出几个最佳方案，然后大家进行打分，再投票选出大家认为合理的方案。或许大家最初考虑时是漫无目的的，这个投票打分再投票的过程能帮助大家理清思路。当然，在选出A方案的同时还要准备一两个备选方案以应对事先没有预料到的突发状况。

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篇5：换个脑袋，更有效率

但即使在这种情况下，我的梦想依旧持续发酵，甚至还自以为是地不断在脑中描绘各种创意和幻想，然而，空有无限创意，却无法真正落实，因为毕业后我就无处可去了。一方面是自我意识膨胀，另一方面是即将成为无业博士的现实，我就在如此巨大的落差之下饱受煎熬。最后，我的工作竟然是在一个意外机缘下敲定。

毕业前一个月，我的指导教授若林健之教授告诉我，伊藤正男教授正在找人。伊藤教授是脑科学的世界权威，和若林教授打从学生时代起就有交情。当时他正打算在物理化学研究所筹备“脑科学研究中心”，正在寻找合适的研究人员。我随即去见了伊藤教授，因为担忧面谈可能左右自己的未来，所以心情相当紧张。结果出奇地顺利，只谈了3分钟，伊藤教授就说：“好，那你就4月过来吧！”让我大大地松了一口气。

只要去做，世界看起来就会不一样

不过，在研究中心工作没多久后，我又面临另一个认知与现实的落差：明知道“应该怎么做”，一旦亲自尝试后，却“无法实践”。研究中心的工作处处充满乐趣，但会经常陷入光是不断有点子、却无法实践的状态。我虽然一心想将在大学、研究所及职场中所学的知识，以“理想方式”付诸实践，却一直不如想象中顺利。仔细回想，其实我从念书时就老是这样，虽然知道“怎么做最好”，却始终“没办法实践”；简单来说，就是不断遭遇挫折。

我想起念研究所时的往事。有一阵子，为了交出一篇论文，我陷入长时间的思考，不是写一小段就碰到瓶颈，不然就是彻底颠覆前提，重回原点。不但理论架构是如此，在文字表现上也频频碰壁。我从小就爱阅读，自认为知道什么叫做好文章。然而一旦动笔，写出来的却尽是连自己都看不下去的东西，面对这样的事实，真令人错愕。

当时，有位学长实在看不下去，给了我这样的建议：“茂木学弟，烦恼没关系，但不如试着先让概念成形，如何？只要写出一篇论文，世界看起来就会不一样喔！”既然学长这么说了，我就勉强自己继续写论文。结果心情豁然开朗，就连以往研究时没发现的问题和课题，也能看得更清楚。那时，我眼中的世界看起来的确变得不一样了。随着之后的研究和学习，我逐渐了解大脑的机制，同时也解开了为什么明知“怎么做最好”、却 “无法实践”的谜底。

这其中隐藏着大脑“感觉型学习回路”和“运动型学习回路”的秘密。“感觉型学习回路”是专司由视觉、听觉、感觉等输入讯息的领域；另一方面，“运动型学习回路”则为专司实际活动手脚来输出信息的领域。

重点是，这两部分在大脑中并未直接连结，换句话说，“知道怎么做最好”、却“无法实践”，原因就出在感觉型学习回路和运动型学习回路之间，无法达到良好的平衡，

因此，若要两者取得沟通，就必须先将脑中的讯息输出(output)过一次才行。

知道“怎么做最好”，代表感觉型学习回路很发达，但要将大脑讯息输出时，必定得“运用”到手脚或嘴巴。而之所以“无法实践”，就是相对于感觉型学习回路来说，运动型学习回路较为迟钝。反过来说，若善加训练运动型学习回路，就能让大脑的输出效果“接近心目中的理想状态”。我们很容易将大脑视为“思考的器官”，然而，思考固然是大脑最主要的功能之一，但指挥身体付诸行动的，其实也是“大脑”。

知道，还要做得到

明明能判断好坏，自己亲自实践却不顺利，这是因为脑部的“感觉型学习”和“运动型学习”两者不协调，而大脑输出的精确度，全仰赖运动型学习训练的程度。“我试着模仿前辈的做法，结果却不如预期，只好放弃。”“我试着要将脑子里的好点子做成企画书，却因为没办法清楚表达，最后只好继续让点子一直闷在脑子里。”“当初为了健康考虑开始做瑜伽，但因为动作不协调，没多久就放弃了。”

各位是否也像这样，因为无法满足于自己实践后的结果，最后半途而废，或始终没有付诸行动呢？在前言里曾提到，我求学时是个很不会写论文的学生，就算知道分辨好坏，一旦付诸实行，还是非常不顺利。不光是读书和工作，就连从事休闲活动或兴趣时，也一定会发生同样的情形。

但人类非常奇妙，特别是在这种时候，我们更会对其他人的行为或作品净做出“那个好！”“这个太糟了！”之类的批评或评论。或许，这其中也蕴含着“自己为什么做不到”的不耐烦和懊恼情绪吧。为什么会发生这种“明明能判断好坏，自己亲身实践却不顺利”的现象呢？其中一个可以推测的原因，就是脑部的“感觉型学习”和“运动型学习”两者不协调。

“感觉型学习”是当我们透过视觉、听觉、触觉等五官接收信息时，主要进行处理与认知的区域；相对来说，“运动型学习”则是专司实际动手开口等行动的区域。更简单来说，大脑主要是以感觉型学习来“输入”讯息，再以运动型学习来“输出”。这里所说的“输入”，其实就是“理解”，而“输出”就是“实践”。

另一方面，运动型学习会在我们利用身体输出讯息时，发挥重要功能。在透过主动性运动表达的情况下，例如动手画图、发出声音唱歌、把脑中的想法写成文章时，输出的精确度全仰赖运动型学习训练的程度。相对于感觉型学习只要在某个契机下就能出现大幅成长，运动型学习则需要经过一次又一次的反复训练，才能达到成长。

感觉型和运动型学习的关系，就像车子的两侧轮胎，若感觉型单方面发展过快，就会造成“无法达到满意的结果”；相反地，如果运动型过于发达，就容易出现“不怎么样的成果”。这种状况就是感觉型和运动型学习不协调所造成的。

（摘自《翻转你的工作脑》）