从江铜集团看企业绩效管理改进思路

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篇1：从江铜集团看企业绩效管理改进思路

从江铜集团看企业绩效管理改进思路

摘要：如何提高并保持员工的绩效一直是企业经营管理者所关注的问题。通过深入的调查分析，笔者认为目前企业在绩效管理方面存在着误区，而江铜集团则取得较好绩效管理成效，对企业改进绩效管理提供了启示。

关键词：绩效管理;人力资源;考核;激励

人力资源是企业成功的最重要的资源，企业成功和发展来自于每个员工、每个部门的高水平的绩效。通过调查分析，目前企业在绩效管理方面存在着以下误区，而江铜集团针对误区取得了较好的改进方案：

一、企业所运用的考核方案不合理

许多企业没有为各个岗位设置恰当、可行的考核指标，如一些职能管理部门，由于他们的工作成果难以用具体的财务指标来衡量，因此就忽视了对他们的考核，或者仅是简单地考核其出勤率等易于量化的指标。此外，许多企业错误地将绩效评价与绩效管理等同起来，简单地认为绩效管理就是在年底对员工一年的工作进行一下评估。其实绩效管理是一个持续、系统的工作，绩效评价仅仅是其中一部分，还应包括更为重要的绩效计划、绩效沟通等过程。因此，在实践中一些优秀企业，如江铜集团在员工手册中制定了相应的规定和流程，如企业对员工行为准则：为员工的今天负责更为员工的明天着想。企业的使命是：共创共享。人才观是用好该用的人做好该做的事，以便使经营管理者与员工之间的沟通、反馈能够做到制度化、长效化。

二、企业的薪酬政策对员工缺乏激励作用

在一些企业中，员工个人收入中的固定部分所占比例过大，而与绩效挂钩的浮动部分所占比例过小。这就在一定程度上造成了不管员工干多干少、干好干坏，其收入相差很小的现象。有些企业尽管也存在着各种形式的考核，但是考核完就完了，没有将员工的收入与其考核结果有机地联系起来。还有些企业在年初也制定了计划和奖罚办法，但是在随后的工作中又随意进行修改，年终时也没有完全兑现。这些都使得考核流于形式，企业不能有效地对员工进行激励和约束。

江铜集团过去因劳动人事和工资分配制度相对滞后，制约着江铜的竞争能力。专门聘请中国劳动工资研究所针对江铜集团的组织架构和人力资源结构，下大力气进行改革，引入人力资源管理，建立起符合现代企业制度要求的人力资源管理制度和以绩效考核为主的薪酬分配体制，以提高公司整体形象和可持续发展能力。具体举措有：

1、下发江铜集团司企字2号文件《江西铜业(集团)股份公司所属单位组织机构调整和定岗定编工作指导意见》的通知要求，为确保集团组织机构调整和定岗定编工作如期完成，成立了组织机构调整和定岗定编工作领导小组，对定岗定编工作进行了总体布置安排，抽调了业务骨干组成专门工作小组，负责业务流程梳理和岗位说明书的编制审订，并做好岗位评价工作。业务流程梳理内容为：绘制主要业务流程图(通用流程、专用流程)，编制审订岗位说明书。

重新梳理并设置员工岗序标准。随着规模的壮大，工艺流程变化，产能提升和采选主要大型设备的增加后，有部分岗位的劳动强度、工作环境、工作责任和技术要求等都发生了较大变化，部分操作岗位、维修岗位、辅助岗位和管理岗位的岗位工资和岗序设置相对不尽合理。为使岗位工资的岗序设置更加合理，经借鉴主要设备作业、工艺流程特点与同行业岗序设置的成功经验，并考虑了集团管理的实际情况，对所有员工岗位从劳动强度、工作环境、工作责任、技术要求以及产生的效益等进行综合权衡，对现有岗位中的岗位工资进行了相应调整。与国家人力资源和社会保障部劳动工资研究所合作对岗位进行评价，进而以此为基础优化薪酬体系设计和绩效管理体系设计。

2、为完成公司人力资源战略，出台政策鼓励内部单位员工流动。在参与异地调动政策调研中，集团对各层级都主要采取“为调遣人员提供异地调动津贴”形式提供福利政策，同时也采用“为调遣人员提供安置费”形式;仅度就实现400余人流动、整合和顺利安置。

江铜集团拥有各类专业人才，通过内部整合，可以最大限度地降低人工成本，缩短培训时间，凝聚人心，融入企业文化，有效的培训资源，使新录用人员在短期内能熟悉掌握所录用岗位要求的应知应会和操作技能，使他们能迅速适应岗位，更好地为集团服务。同时，有效缓解了新聘人员因文化差异而带来的矛盾，事实证明，通过3个月的集中培训，使他们有个矿山文化过渡期，培训结束后更快地融入到江铜这个大集体中。

3、为公司员工提供“三险两金”，为特殊工种的员工提供意外伤害险和人寿险，现正积极研究并适时推出补充养老保险和年金制度。

4、初江铜集团全面启动股权激励试点，以股权激励为重点，建立完善企业负责人激励约束机制，并对扭亏为盈或大幅减亏的企业实施奖励，使企业经营管理者、职工与企业结成命运共同体，形成真正意义上“我要发展”的内在动力。

江铜集团股权激励计划选择的激励工具为股票增值权，这是指上市公司授予激励对象在一定的时期和条件下，获得规定数量的股票价格上升所带来的收益的权利。每一份股票增值权的收益等于股票市价减授予价格。激励对象包括董事会成员及部分高级管理人员。首次激励将授予50.99万份股票增值权，仅占激励计划签署时公司股本总额的0.0168%，股权激励计划的每一份股票增值权将与其一份H股股票挂钩。考核指标既包括了收入指标(主营业务收入)，也包括了盈利能力。考核指标的多层次、全方位设置，将对公司整体发展起到促进作用。

三、部分企业的管理者缺乏相应的能力和必要的培训

具有竞争力的现代企业对中层管理者提出了比以往更高的'要求。他们不仅要精通业务、敬业勤奋，同时还必须善于调动下属的工作积极性，能够对员工进行有效管理，通过团队合作来实现部门和组织的目标。但是，许多管理者明显缺乏这方面的管理能力。更为严重的是，许多企业忽视对中层管理者的开发，没有及时为他们提供足够的培训。这就造成了一些管理者或者不会做计划，或者在工作中忽视或不能与员工就绩效方面的问题进行持续、有效的沟通。

江铜集团由清华科技园江西分园作为培训的合作方，邀请全国一流院校对企业管理有深刻研究、学术理论有深厚造诣的专家学者前来授课。培训内容紧扣企业实际和干部提升自身素质需要，设置了领导力与执行力提升、企业投融资决策、企业管理等三大模块17个专题。对管理者进行专业培训，达到学以强智，学以立德，学以致用。

四、对人力资源管理的重视程度不够

大多数企业对人力资源部门的资金、人才、信息化建设投入不够，使得人力资源部门还处在传统的劳动人事管理阶段，忙于大量繁杂的事务性工作，无暇顾及其他，因此工作往往很被动。江铜集团为摆脱这种局面，加大了对劳动人事部门的投入：一是改善办公硬件条件，实行电脑办公和办公自动化;二是开发处理日常事务性工作的软件，实现信息化管理，减少处理日常事务性工作的时间;三是引进专业人力资源管理人才，提升管理水平;四是加大对劳动人事工作人员的培训力度，转变观念提高人力资源管理能力。

面对企业存在的诸多问题，一些人主张完全照搬领先企业的管理模式，希望能够迅速、彻底地解决所有问题，这种做法显然是不现实的。企业带着问题发展是很正常的事情，重要的是要识别出严重阻碍企业发展的瓶颈，并采用最简单的方法有效地解决它。正是基于这种简单、实用的考虑，同时借鉴行业内的先进经验，引入职位管理概念，职位管理包括职位说明和职位评估，主要为绩效管理和薪酬管理提供基础信息。江铜集团即采取人力资源管理的核心链，即3P模式。(一)实行3P模式最重要的目标就是提高员工和组织的绩效。实行绩效管理无疑是该核心链中非常重要的一环。简单地讲，此模式下的绩效管理主要包含两个成分：关键业绩指标和绩效管理流程。

篇2：集团企业成本管理的思路的论文

集团企业成本管理的思路的论文

[摘要] 文章详细分析了战略性成本管理及成本企划的特征和实施思路。文章认为，战略性成本管理是顺序思考方法，成本企划是倒序思考方法，这两种方法的采用并不冲突。企业为了进一步获得竞争优势，可将这两种方法结合起来使用。

[关键词] 企业集团 战略性成本管理 成本企划

新制度经济学家用交易费用的概念来解释企业扩大的动因和效率，他们认为企业的扩大或集团化可以将市场交易内部化，从而降低交易费用。著名的“科斯定理”说明，只要交易费用不为零，就可以利用明确界定的产权之间的自愿交换来达到配置的最佳效率，从而克服“外部效应”。德姆塞茨也认为：产权的交易会导致效率的提高。由于企业集团是由许多不同的单体企业集团化而形成的，这为实施低成本战略创造了有利条件。但是，随着集团规模的扩大，委托代理的层极增多，信息传递的速度也大大降低，管理和协调的费用均上升。要保持低成本的竞争优势，则依赖于企业集团如何在专业化分工协作的基础上发挥集团的整体组合优势，制定科学、高效的成本管理系统。其中战略性成本管理及成本企划对于企业集团的成本管理具有特殊意义。

一、企业集团的战略性成本管理

战略性成本管理是企业在制定发展战略时对成本问题的考虑。战略性成本管理在企业成本管理中处于核心地位、因为企业制定发展战略，大多要涉及生产什么、生产多少、怎样生产等有关资源配置的问题。

战略性成本管理的体现之一是新的成本核算方法的采用。

传统的成本制度以数量为基础进行成本计算和管理，认为产品导致费用发生，费用分摊到产品上去，形成产品成本。成本按照是否随产品数量变化分为变动成本和固定成本两类。而随着生产的发展，技术的进步，企业生产的产品品种多样化，导致企业的间接费用大幅度上升，而直接人工比重显著下降。这就使间接费用的发生与直接人工小时数或机器小时数之间的关系并不存在必然联系，为了解决这些问题，作业成本法应运而生。同传统的成本计算方法比较，作业成本计算在直接材料的核算方面基本一样，主要在制造费用和直接人工的核算方面。传统的成本计算通常把制造费用按照产品所消耗的直接人工小时或机器小时进行分配，而作业成本法认为制造费用应该按照决定成本发生的“作业”进行计算和分配。

此外适时制的出现也推动了成本管理的发展，在传统生产管理系统下，供产销各环节都有较多存货，因而成本计算是连续的，即本期产品成本水平包括期初存货成本的影响，而由于价格的不断变化，结果不能如实反映本期生产发生的实际成本。采用适时制后，实现了“零存货”，本期产品成本就是当期的购货价格，真实地反映了当期的成本，便于当局进行成本分析，采取措施降低成本。并且，适时制下，许多在传统成本会计中的间接费用如检验费用、维护费用、材料处理费用，甚至制造单元内的折旧费用在新的制造环境下都变成了直接费用。间接成本减少和直接成本增加的结果使提高成本计算的准确性提供了可能。加上生产已由劳动密集型向资金、技术密集型转化，直接人工成本在生产成本中的比重下降。传统成本会计中过分强调的直接人工作为间接费用的分配标准显然已不合时宜，必须进行成本动因分析，按“作业”进行分配。

战略性成本管理的体现之二是企业集团在进行资源配置时对成本问题的考虑。企业集团选择经营领域属于企业集团的战略行为，可供选择的战略有：

1.归核化战略。在当前，以企业核心能力和合理规模以及价值创造为目的的归核化经营受到许多企业的追捧。企业集团的经营领域在很大程度上取决于核心企业原有的经营领域，采用归核化战略可以合理利用原有的市场机会，提高企业的经营管理绩效。在战略目标方面，从以往追求市场占有率及利润最大化，转向追求企业的价值创造和价值最大化；在战略手段方面，由以往强调资源合理配置实现成本最小化，转向加强企业能力开发、要素利用和职能创新，以及提高经营管理效率。

2.选择多元化经营战略。从理论上来说，多元化经营的理论基础是资产组合理论。自从马克维茨(h.m.markowitz)1952年创立了现代资产组合理论以来，资产组合理论得到了广泛的运用，尤其是在证券投资中，资产组合理论常常用来寻求风险―收益的最佳组合。同样，公司可以通过多元化的业务组合来分散公司经营中的非系统性风险。对于企业集团来讲，其发展的`一般规律是：从单一产品经营战略到主导产品经营战略再到多元化经营战略。显然，当企业主导产品的市场容量趋于饱和，扩大市场份额会遇到很大困难或不经济时，企业集团就会在巩固现有产品市场份额的同时，在更广阔的产品市场领域寻求发展机会。

多元化经营可以通过充分利用内部优势和分散公司经营风险来提高公司价值。与单一经营公司相比，相当于将原来由多个单一化经营公司的经营活动组合在一个公司类进行。在这个公司内，管理人员借助于计划和行政手段决定不同经营方向之间的资源配置，以减少交易成本，提高资源配置的效率。这可以称为协同效应，协同效应之所以能增加企业多元化经营的绩效，则在于协同效应能充分利用共有的资源，减少投入，降低成本。

二、企业集团的成本企划

成本企划始于20世纪60年代，为日本丰田集团所首先采用，在20世纪80年趋于成熟并在其他行业推广。成本企划的本质是一种对企业未来利润进行战略性管理的战术。它首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在此成本水平上开发生产拥有特定功能和质量且如以预计价格出售就会有足够盈利的产品。它使“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后最重要的是设计能在目标成本水平上满足顾客要求并可投产制造的产品，作为一种成本管理的新观念和新方法，它的突出成就主要是体现在新产品的开发设计阶段。

1.成本企划的特征。从成本管理的思路看，西方企业通常是先设计产品，再算出产品成本，然后估计市场有无竞争力，如果成本太高，再回到设计阶段，修改设计。而日本成本企划的思路是，先求得目标成本，以此约束设计人员、营销人员和工程人员考虑设计、工程、外购品价格问题。把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识。从目标成本的确定看，成本企划是通过市场上消费认可的售价，减去期望利润，倒推计算出目标成本，作为设计的依据。它把降低成本的活动在开发设计阶段就开始考虑，从源头抓起，避免以后制造阶段产生大量无效作业。也就是说，在将材料、部件等汇集在一起装配成产品的同时，就把成本一起“装配”进去。从成本管理的方法技术看，成本企划并不把成本看成是单纯的账簿产物。它既然在制造过程中产生，就应该从工程学、技术领域去掌握处理成本信息，以工程学的方法技术去进行监控和管理。

2.企业集团化是成本企划在日本获得成功的原因。企业集团作为具有共同利益和统一目标的企业联合体本身为成本企划的实施创造了得天独厚的条件，并使成本企划在降低集团产品成本方面更能发挥作用。首先，企业集团内部的分工合作，使得大企业能够利用自己技术上的优势，集中力量突破关键技术，而中小企业则集中研究某几个零部件，也容易取得突破。这就为新产品在设计阶段为达成目标成本而采取各个击破提供了技术上的可能。其次，在企业集团内部，将原来各企业间的纯市场关系变成了一种准市场关系，成员企业间建立了一种长期稳定的协作关系，这就减少了一些不必要的中间环节，节约了交易成本。再次，在企业集团内部，成员企业间建立了长期稳定的协作关系后，大企业将许多零部件固定下包给中小企业生产，就可以大大降低大企业零部件生产的种类，从而为提高大企业的专业化协作水平和组织大批量生产创造了条件。同时，零部件承包给中小企业后，中小企业由于有了稳定的生产任务，它们也能按照小而专的方向发展，形成一定的生产规模，取得规模经济效益，这就为成本的进一步降低提供了可能。

三、结语

战略性成本管理是企业在制定发展战略时对成本问题的考虑，主要是新的成本核算方法的采用和企业集团在进行资源配置时对成本问题的战略考虑。而成本企划是通过市场上消费认可的售价，减去期望利润，倒推计算出目标成本，作为设计的依据。它把降低成本的活动在开发设计阶段就开始考虑，从源头抓起。战略性成本管理是顺序思考方法，成本企划是倒序思考方法，这两种方法的采用并不冲突，所以为了进一步获得竞争优势，企业可将这两种方法结合起来使用。

参考文献:

[1]董邦国:.对企业集团成本管理问题的探讨.上海会计.03

[2]fred r. david（美）:2001.战略管理（第八版）.经济科学出版社

[3]michael.porter（美）:.竞争优势.华夏出版社

篇3：烟草企业精益绩效管理创新思路论文

烟草企业精益绩效管理创新思路论文

摘要：精益绩效管理作为现代企业的一个标志，越来越多的应用在员工管理中。如何通过有效激励，实现对员工的精益化管理，以及如何引入“个人综合计分”机制，对员工开展个性化管理，成为企业人力资源开发与管理工作的一项重要内容。本文就如何在烟草工业企业中引入精益绩效管理模式，提升精益绩效管理水平，进行了初步探索和浅析。

关键词：精益绩效；绩效管理模式；方法

一、精益绩效管理概述

精益管理基本内容，要求“对企业中每个具体的部门、每一个岗位职能进行准确定位，每一部门和岗位的职责要明确和具体化”①。在绩效管理中引入精益思想和理念，能够通过优化个人表现，提高企业组织绩效，实现精益绩效管理。

二、精益绩效管理新模式

（一）精益绩效管理新模式简介

为有效贯彻和落实精益思想，将精益管理融入绩效管理全过程，必须探索精益绩效管理新模式。通过分析、试验、总结，对比，“绩效综合计分制”逐渐代替了绩效合约制，成为烟草工业企业绩效管理的重点建设项目。为解决绩效合约制在生产员工绩效管理上的盲区，“绩效综合计分制”将生产任务及内容，质量、消耗、成本、设备等指标量化并层层分解，最终落实给每位机台员工。由于每个生产车间的差异性，制丝车间、卷包车间、动力车间、物流分中心等部门按照部门指标和管理需求，分别对不同工种不同工作项目科学设置了计分值。在规定的生产技术和环境下，依据工作的重要程度、责任大小、技术要求、劳动强度等要素，核定该工作的定额计分值。每位员工按照自己的综合计分，得到相应的绩效考核。实现了多劳多得，按分取酬。

（二）“绩效综合计分制”结构体系

“绩效综合计分制”结构体系主要由两个双维子体系构成。分别是组织绩效与员工绩效双维运行、管理人员绩效与生产人员绩效双维运行。这两个双维子体系互为支撑、上下并行，构成了一个低浪费、高效率、多角度的立体绩效管理体系，大大提高了企业精益管理水平。

1、组织绩效与员工绩效双维子体系。组织绩效实现了部门层面的绩效考核，通过将国家局、省公司、以及本厂的绩效指标、重点工作层层分解至各部门，确保指标和任务全面受控可控。组织绩效考核每半年为一个考核周期，每月通报各部门指标完成情况；员工绩效是组织绩效的最终落脚点。通过将部门承担的各项指标再次分解至各个岗位，实现对员工的全面管理。

2、管理人员与生产人员绩效双维子体系。对生产人员，“绩效综合计分制”主要体现为工分的计值。班组长与组员制定绩效计划，生产部门就计分标准以及计分项目的设置进行沟通协调，将工作量化，并对考核结果进行反馈、监督，起到提升的目标。通过对员工工作量和质的考核，实现了“质”与“量”的同步考核，使绩效评分公平公正。对管理人员，“绩效综合计分制”表现为KPI+当月重点工作贡献值+上月绩效改进值。在这种模式下，KPI为部门关键绩效指标在岗位上的分解，重点工作为当月部门重要工作完成情况的贡献值，最后一个为选分项，依据上月绩效改进情况，酌情对员工进行加分。整个绩效过程中，要求评价人和被考核人共同制定绩效计划，对绩效完成情况进行跟踪反馈，并对考核结果和过程进行监督检查。为保障公平公正，在流程中增加了申诉仲裁、特别加分说明、结果公示等环节。通过建立两个双维子体系，实现了在纵轴和横轴两个方向上大指标与小指标的相互结合和作用，形成了一条贯穿上下，平级相异的立体绩效管理模式。

（三）“绩效综合计分制”结果的'应用

“绩效综合计分制”作为科学有效的绩效考评与管理模式，其结果广泛用于人力资源管理的各个环节中。在绩效考核结果的应用方面，主要有以下四个作用。

1、晋级晋档。员工月度绩效工资与年度绩效工资的分配应与绩效考核分数挂钩。每年度末，统计汇总员工的绩效分数，并依据考评标准，决定员工晋级晋档结果。

2、岗位调整。绩效考核的结果应用于岗位调整中，可以成为员工提拔、降职、转岗的重要依据之一。每年末评选出的优秀员工，可按照一定比例扩充到后备干部人才库中，或可参与更高级别岗位的竞聘。连续3年评定为合格，且无绩效改进的员工，可对其进行转岗。评定为不合格的员工，可依据实际需要，对其进行降职、降低岗位层级、或是离岗培训。

3、强化培训。增强了培训的重要性。每年安排年度绩效考核为优秀及良好的员工参加各级各类培训，考核为不合格的员工，根据其岗位为其制定技能提升培训计划，对其开展技能及业务培训和考核。

三、“绩效综合计分制”的建立与实施

建立“绩效综合计分制”，应采取“由点到面，逐步展开，全面覆盖”的原则逐步推进，具体实施步骤如下：

（一）调研论证，确定考核指标

应依据部门职能，分批次、分专业深入各部门调研交流，充分听取群众意见和建议，将收集到的考核难点和问题点整理汇总，制定时间计划表，并通过办公软件、宣传栏、专刊等形式，宣传绩效管理的意义。在此基础上，通过合理化建议、多轮调研、民主讨论等形式，细化考核指标，并用量化的方式予以考评。对烟草工业企业，可依据部门的不同，分别细化责任指标。生产部门在考虑设备、质量、消耗、成本等“硬”指标外，可将员工考勤、工作积极程度、创新能力、小改小革成果等“软”指标引入考核范围。管理者也可根据每年的重点工作，即时调整考核指标，将重要工作的指标占比增大，以增强员工的积极性。

（二）统计分析，确定计分标准

计分标准是在规定的生产条件和环境下，考虑某项工作的安全风险、责任大小、技术要求、劳动强度等要素，把工作量量化为定额分值，对不同工种不同工作项目分别计分，建立“综合计分库”。通过会议以及讨论的方式，开展对计分标准“是否合理、是否科学、是否简便、是否可行”的沟通，逐步将计分标准固化，并在工作中加以改进和完善，使计分库不断更新升级。

（三）合理设置，确定计分模式

根据部门性质不同，可设置计分模式，并赋予相应的权重。每个考核周期计算员工绩效得分。如烟草工业企业生产车间，以卷包车间为例，设备指标占20%，质量指标占30%，消耗指标20%，成本指标20%，工作表现10%。在上述指标中，又细分为若干个小指标，依据累计得分与权重的乘积，计算出每位员工的最终得分。

（四）及时反馈，实现绩效改进

对绩效的考核计分以月为单位进行汇总分析，在每月的例会上对部门员工的计分情况进行分析总结，对绩效考评结果进行公示。对绩效前三名的员工进行表彰奖励，对后三名进行面谈，共同分析原因，找出改进点，督促改进。此外，应建立相应的申诉仲裁机制，对绩效评分不合理的现象及时解决和处理，以免挫伤员工的积极性。

（五）适时探索，开发绩效管理信息平台

由于计分量比较大，为提高工作效率，减少各级人员的工作量，提高计分制绩效管理应用水平，企业应根据自身的经济能力，适时开发绩效管理信息平台，实现数据信息高速处理，自动分析，评估改进。同时，平台可提供实时查阅，公示等功能，为每位员工建立了个人绩效电子档案，便于对员工开展管理。

（六）逐步规范，出台相应管理制度

为使新的绩效管理模式得到规范应用，应在建立“绩效综合计分制”的同时，对绩效管理制度和实施细则进行完善和优化。在组织绩效层面，可建立完善《部门绩效管理办法》，在员工绩效管理层面，可建立完善《员工绩效管理办法》，或《绩效考核实施细则》。将良好的绩效管理模式固化下来。

四、“绩效综合计分制”的实施效果及意义

绩效综合计分制绩效管理模式自实施以来，员工的精神面貌、工作效率、团队精神有了明显的提升。首先，它使得部门负责人一级班组长等职责得到了充分发挥。再次，对于生产部门而言，绩效分配按照计分结果进行分配，高岗级的员工也有了多劳多得的意识，岗级的差别淡化了，而工作的效果得到了强化。最后，由于每月的绩效结果都是以分数体现，员工可以根据绩效计分设置，大致估算出自己的得分情况，因此就搭建了公平公开的绩效环境。因此，“绩效综合计分制”作为新的绩效管理模式，与岗位、薪酬、员工等人力资源管理互为基础，相互融合促进，并与深化激励机制等改革相互联系，成为企业发展的核心。它的重要作用将在企业发展过程中日益凸显。

注释：

①黄凌：精益计分制绩效管理模式的运用，开发技术，（2）

参考文献：

[1]张智灼，朱莹。精益计分制绩效管理模式[J]。中国电力企业管理，（9）

[2]冉斌。目标与绩效管理[M]。实践探索，（10）

[3]陈伟。用精益思想改善员工关系的思考[J]。经济管理，2011（20）

[4]姚建胜。浅谈企业绩效管理[J]。新疆有色金属，（6）

[5]刘春江，刘东曼。员工绩效管理中的问题与对策[J]。合作经济与科技，2001

篇4：从科布-道格拉斯管理函数看决定企业绩效的几个关键因子

一、 科布-道格拉斯管理函数的公式及解释    科布-道格拉斯管理函数的公式如下：

Q = a×Kb×Lc = a Kb Lc

其中Q代表绩效或者说产量，a是常数，代表市场结构当量，a的数字是由营销和企业战略决策及执行之后综合决定的；K代表资本，b代表资本运转的稳定和优良情况，也是常数；L代表劳动力，c代表劳动力的的情绪和积极心态系数。

其中a的市场结构当量可以由企业连续年的历史数据进行总结；K和L都是固定的数字，可以采用回归法和类比法进行统计对比出一个比例系数；b可从资产负债表的速动比率和短期应收及短期应付等项目中比较得出，c是个软指标，只能通过既成的历史数据判定过去的过程中劳动力的情绪和积极心态平均数。

[/h]二、从案例对科布-道格拉斯管理函数的应用进行说明[/h]

比如说某机械厂在2002-2006年四年间每年的产量分别是400，420，295，410，单位为台，产品为模具类，四年中乃至以后三年内市场结构当量不变。在这四年中，资本和劳动力都总数上都没有变化，请从这些数据中利用科布-道格拉斯管理函数分析可能的原因。并预算2007年的全年产量。

分析：显然，在2005年的产量中，有明显的波动。根据科布-道格拉斯管理函数，可变的因素只有两个，一个是现金流异常，一个是劳动力的情绪和积极心态。在a不变的情况下，一般情况b也不变，因为a 和 b是联动的。这样结论就只能落在c了。后来实践证明，在2005年因为管理政策和管理举措方面的不当，挫伤了职工的劳动积极性，影响了劳动力的情绪和积极程度。

对策：分析出了问题，就应当针对问题制定对策，以进行改进，进而导致经营周转正常，

预算：2007年的分析重点在a，就是市场结构当量系数，影响a 的因素有多个方面，一是物价，二是国家宏观经济政策和环境，三是行业趋势和变化，四是整个地区GDP的发展稳定情况。如果变化都不大的话，那么2007年的产量也应当在400-420之间，单位为台，但利润率会下降，因为劳动力成本是持续上升的。

三、带给企业经营管理的启示    上述分析带给企业经营管理的启示是：

第一， 从微观层面上，要牢牢把握自己企业的资本和劳动力的运行情况，保持稳定；

第二， 从管理细节上，要注意财务管理中的稳定程度和现金流的稳定；在人事和日常管理中，要注意照顾劳动力的适当利益并注意激发其积极性，保持良好的情绪和积极的工作心态；

第三， 从宏观层面上，要注意把握物、国家宏观经济政策和环境、行业趋势和变化等情况并进行及时的反应和应对。

四、结束语    管理中有两种倾向是要反对的：一是要反对经验主义，只炫耀自己的经验，忽视理论的研究；二是反对本本主义，只注意理论而忽视实践或不了解实践。只有理论和实践结合起来，才是正确的方法。如何结合，则要根据具体情况进行灵活分析。

文章的作用在启发民智，给出一个启发或一个参考。大的原则肯定是没错的，但具体情况的处理，还是根据具体情况灵活处理。

以上几个方面是笔者的观点，不当之处，敬请批评指正。

欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为上海威贞实业有限公司首席顾问师，同时兼任上海世新进修学院教学试验研究所首席研究员，主要定位方向是企业管理和企业营销管理。联系电话：021-64557469、13918210296，电子邮件：westige.boss@163.com

关于作者：

张京宏：早年毕业于杨虎城将军创办的尧山中学.后读于中国矿业大学，获法学学士学位。毕业后在人民法院刑事审判庭、民事审判庭、执行局等工作多年，下海从商后历任中外合资企业部门主管、项目经理、副总经理、总经理、董事长等职。现担任上海威贞实业有限公司首席PMI项目策划师，并兼任多家公司的高级资深顾问。查看张京宏详细介绍 浏览张京宏所有文章 进入张京宏的博客