华为的成功之道
【简介】感谢网友“吃个葡萄”参与投稿，下面是小编为大家整理的华为的成功之道（共5篇），仅供参考，大家一起来看看吧。
篇1：华为的成功之道
在这些年中，许多制造类企业几经沉浮，惟独华为真正成为了中国少有的大型国际化高科技企业。
这一年，华为合同销售额为233亿美元，其中海外市场占75%，收入约170亿美元。与金融危机下其他企业的形势大有不同，华为要比更好。
华为究竟缘何可以成功?她为“中国制造”向“中国创造”提供了哪些有益的借鉴?本文不妨将做一探索性的回答。
差异化战略选择
企业的成功首先是战略的成功。
华为战略的成功体现为集中、差异化、注重服务和适当竞合。
“凡是战略，都是专注”。《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
许多公司垮下去，不是因为机会少，而是因为机会太多、选择太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区而不能自拔。
此外，华为理性地采同差异化的竞争战略。最初电信业在国内还是较小的行业，通信质量仍不能满足人们的需要，更重要的是其价格高和使用不方便，大多数单位和私人的通信需求被大大压抑。因此华为在进入电信行业之初，便倾全力投入到程控交换机的开发上。产品开发成功，使华为与国内竞争对手拉开差距，在电信行业站稳脚跟。
国际巨头主要集中在城市市场，华为程控交换机等产品开发成功后，开始选择农村“新市场进入”，走“农村包围城市”路线。走向海外后华为依然沿用国内成功的路线图——即从第二、第三世界国家出发，逐步登陆西欧等发达国家的市场。
目前有些产业已经出现了国内市场日益饱和的情况，许多制造型企业开始面临战略策略问题，如何开辟更大的市场无疑各大企业的当务之急。于是，在战略化选择中一定要注重“差异化”。
电信市场上，国际大公司有技术优势，但是服务速度却没有优势。华为配置大规模的营销人员，在一些县市的电信局设立办公室，随时给客户解决问题，为客户提供快速而周全的贴身服务，从而确定了在市场上的优势。
随着传统电信运营商从关注电信服务转向致力于打造信息服务核心竞争力，电信设备商由硬件基础服务向集成和综合解决方案提供商甚至为客户提供整体运营层面的咨询服务就成为必然，面对这一趋势，华为更是积极向解决方案提供商转型，并努力向产业链更上游的咨询服务商转型。
随着华为的发展壮大，与国际巨头的直面竞争越来越多，为了给自己争取更多的发展机会，华为提出了“向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，和友商共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益”的竞合战略。
华为与港湾的竞合，有意思的是，这竟然成为由“你死我活”的企业对手转变为合作伙伴的典范。
形成“微笑”曲线
制造业价值最丰厚的区域集中在价值链的两端——研发和市场，这被称为制造业的微笑曲线。
华为的优势恰恰在微笑曲线的两端。从华为的人员配置看，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余的12%才是生产人员。来，华为一直保持这样的比例。
从制造业竞争看，差异化和客户响应速度成为制胜的关键。加强研发，可以保证产品的差异化;加强市场，则能够提高企业的响应速度，并且为研发指明方向。
仔细回想1988年华为成立伊始，它只不过是代理香港一家企业的模拟交换机的小公司，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上。
利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润;新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中。华为每年要将当年销售额的10%投入到研发中去，因此专利申请一直保持超过100%的年增长率。
可以看到，华为的研发体系完全是以商业为导向，而不是以技术为导向，在评价体系中更以商业为导向。在攻克新技术时，队形变得尖一些，增大压强，以期通过新技术获得较多的市场。当新技术的引导作用减弱时，队形就扁平化一些，多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品。
为了保证研发高效，华为引入了IBM的IPD，强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势;在产品开发的每个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现，尽可能减少投资失败所造成的损失。
不过，华为的成功首先依赖其营销方面的优势，特别是华为营销队伍的优势：华为打造自己的营销队伍主要通过五个方面：塑造“狼性”与“做实”企业文化;选择良才;魔鬼培训;制度化用人;有效激励。为保证一线员工永远充满激情和活力，华为营销人员一线市场寿命一般只有短短的3年。
华为营销优势的第二方面体现在注重客户：重视建立普遍客户关系，不以对方仅是局方的一个运行维护工程师就不做产品和维护的介绍;非常注重同客户的沟通，通过交流沟通来加强客户对华为的认识，同时让客户不断帮助自己进步。
第三个方面是策略性地选择战略伙伴，并与战略伙伴结成特殊关系。通过个性化的解决方案促使战略伙伴高速成长，通过客户业绩的成长带动华为销售业绩的增长。
第四个方面是注重建立同盟军。在残酷的竞争环境下，宁亏自己、不能亏同盟军，这样一旦春天到来，同盟军就可以生龙活虎出去抢单，华为市场也便缓过劲来了。
高效的供应链管理
中国企业十分注重降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题。
华为的供应链管理水平与领先的跨国公司相比，存在很大差距：订单及时交货率只有50%，行业领先的跨国公司的平均水平为94%;库存周转率只有3.6次/年，跨国公司平均为9.4次/年;订单履行周期长达20～25天，跨国公司平均水平约为10天。
为了改变这一现状，华为在引入IBM集成供应链管理，对公司的组织结构进行了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。供应链管理变革最终得到实施后，在产业价值链的上游(供应商)和下游(客户)的管理能力方面表现出全球对接性，华为借此通过发达国家的苛刻认证，为产品逐步进入欧美发达国家市场打下了基础。
重视人力资本
通常认为，华为之所以敢在人力资本上高投入，是因为它所获得的高利润足以支撑这个政策。其实，任正非早在《基本法》中就已经明确：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”
20年来，华为在人力资本上的持续投入相当惊人，仅公司培训中心的硬件投资就近10亿元，而国际上排名前十位的人力资源管理咨询公司，华为5年内就先后请了3家。
通人力资本才是创造财务资本的源泉和动力。华为即使在当年盈利状况不佳的时候，也始终坚持这个原则立场。华为认为，人才是资本，而且是比金钱更重要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。
华为强力推行员工绩效管理和任职资格管理体系，即优胜劣汰、群体人才成长的人力资源管理机制，使得企业人才队伍可以在竞争和学习中不断地优化、优化、再优化，通过这种持续的“淘金”过程，华为构建出了一支超越国内所有竞争对手的团队。
持续进行管理变革
早在，华为就开始与Hay Group合作进行人力资源管理变革。此后，华为又以5000万美元的价格聘请IBM的顾问在产品开发方面进行咨询。在财务和质量控制方面，华为聘请了普华永道和FhG公司做咨询，开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。
华为认为“要达到优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。只有持续的管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，达到业界最佳的运作水平。华为一直强调与IBM、思科等企业的人均效率比。在，华为和 IBM、思科的人均效率比为1：3.5，通过持续地管理变革，到前后，已经到1：2.6左右。华为提供了一个管理变革的典范。
优秀的企业文化
“一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来所有企业都会面临的一个最大的问题。推动华为前进的主要动力是什么?应该是企业的核心价值观，这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判的能力……”美国通用电气公司前CEO韦尔奇也认为，长寿的大公司一是靠企业文化的传递，二是靠接班人的培养。
从1995年开始，华为开始制定《基本法》，将存在于企业家大脑中的价值观有效“移植”到各级管理者的大脑中，从而保证在一代代的管理者不断更替的过程中，华为的优秀DNA得以传承。
亚洲企业走向世界级的过程中，都曾经历过企业文化变革的痛苦历程，也曾经为跨越文化障碍交过高昂学费。因此只有建立符合世界级企业需要的企业文化，才能保证企业真正取得成功。在选择自己的企业文化问题上，华为强调东方智慧固然重要，但要实现华为的国际化，必须实现企业文化的世界化，把华为企业文化中的优秀因子融入与世界接轨的先进的管理制度中。
篇2：华为的成功之道
华为技术有限公司于1987年由任正非创建于中国深圳，是一家民营科技企业，当时作为一家生产用户交换机(PBX)的香港公司的销售代理起步，现在已经发展成全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。销售收入达2039亿元、净利润116亿元，而且，20至今，历经世界金融危机风暴，而销售收入稳步增长，发展趋势良好。创造了一家中国企业从无到有，走向世界，成为世界500强的辉煌战绩。
华为的成功与它的“农村包围城市战略”是分不开的，即从容易的市场着手，逐步拓开。但是更重要还在于它如下独特的企业文化。
1、依法治理。
华为有《华为基本法》，这在中国企业里头是比较独特的，其凝聚了华为的文化，又让管理有法可依，简化了治理。
2、成就客户。
华为把自己的核心价值观描述为：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。其以“成就客户”作为核心价值观之首，把为客户服务作为自己存在的唯一理由，把客户需求作为发展的原动力。
只有以成就客户为宗旨的企业最终才能成就自己。
3、分享利益。
华为创始人任正非说他所做的事情无非就是把各方面的人才以利益分享的方式聚合起来。
华为是100%由员工持有的企业，公司通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,596人(截至月31日)，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人贡献有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。
不仅公司内部实行利益分享，华为还与客户、合作伙伴实现利益分享，从而能够迅速做大企业。
4、一流人才。
华为是一家科技公司，如何确保人才很重要。华为一直来是以中国薪酬最高而有名，以高薪和高科技吸引了大量中国的一流科技人才和管理、营销人才。并且通过末位淘汰制等来确保一流人才与团队。这为它以自主品牌打天下提供了保障。
5、狼性文化。
华为还以狼性文化而有名。严格的管理与纪律、团结协作、敢碰硬、开拓进取，狼性做派为华为的发展也立下了汗马功劳。
篇3：华为的成功之道
《下一个倒下的会不会是华为》这本书最近可谓相当火，我的好多客户都在看。
我分析一下，它火有两个原因。一个是华为官方授权，作者给华为做过顾问。一个是本书的书名。
我个人认为这本书最牛逼是书名。据说，最初作者起的名是《卓越与孤独》，典型的2B顾问起的名。相当没创意，不知道以为独孤求败要出来呢。
后来征求华为高层的意见，一高层说：有何“卓越”可言呢?华为能不倒下就不错了。大家皆有同感，书名遂定为《下一个倒下的会不会是华为》。
要知道，在内部亦或外部，任正非都是一个惶者，唯有惶者能够生存，他是一个不折不扣的悲情者和冬天哥。
本书总体上还是值得一读的。只不过媒体有点吹过了。“教案集著述”，“颠覆所有”，未免言过其实。
其实，你要叫做《卓越与孤独》，这本书会相当孤独。
叫《下一个倒下的会不会是华为》才决定这本书的畅销。
唯一让我觉得遗憾的是，本书集中火力于一点的拍马屁风格。
我不喜欢一味唱赞歌的歌颂者，我觉得或多或少会丧失立场，给读者误导。
之前，曾经看过一篇文章，《华为，你将被谁抛弃——华为十大内耗问题浅析》，我觉得挺好，反映出华为的问题，据说在华为内网上曾经点击量第一。
既然是关于华为之道，作为读者，更希望看到华为是如何解决这些内部问题的。而不是把之前华为的故事以传教士的风格再歌颂一番。
如果是关于华为之道，这本书的篇幅有点大，我们需要简单化而不需要这么复杂。
华为的道到底是什么，看了本书你也不知道答案，你得自己去悟。
华为之道，最关键的是华为的价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。
围绕这个主轴，华为形成自己的独特的企业文化。
为了以客户为中心，华为在产品不太行的时候，要求企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。
为了以客户为中心，华为要让听见炮火声音的人来决策。打不打仗，后方决定;怎么打仗，前方说了算。
为了以客户为中心，任正非要求员工眼睛盯着客户，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，屁股对着客户的奴才文化。实际上，中国企业90%以上，都是眼睛盯着老板，屁股对着顾客。
如果说，苹果公司成功的不是技术也不是产品，而是乔布斯那永远贴近人性、贴近客户的敏感而偏执的灵魂。华为的成功就是以客户为导向的文化，把客户导向推向极致的宗教。
为了以奋斗者为本，任正非必须不断强调冬天、强调活着、强调坟墓，目的就是激励大家长期艰苦奋斗。
为了以奋斗者为本，任正非告诫大家：每周只工作40小时，轻轻松松地就完成产业转换和产品升级是不可能的。每周工作40小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人······，为了卓越，大家需要长期艰苦奋斗。
为了以奋斗者为本，任正非受松下启发，一次其参观日本松下电工，不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙壁上，到处张贴着一幅画：一艘即将撞上冰山的巨轮，上面写着——“能挽救这条船的，唯有你!”，之后任正非不断在内部强化危机意识，结果，天天喊狼来的华为进入了世界500强，曾经天天歌舞升平、要啥有啥的巨大中华之首——巨龙却真得遭遇命运之狼，敢情任正非是喊给它听的。
什么是华为之道，当你以任正非这条主线“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”去思考，你才能真正揣摩对你有价值的借鉴意义。
篇4：华为的成功之道
在这些年中，许多制造类企业几经沉浮，惟独华为真正成为了中国少有的大型国际化高科技企业。
这一年，华为合同销售额为233亿美元，其中海外市场占75%，收入约170亿美元。与金融危机下其他企业的形势大有不同，华为要比20xx年更好。
华为究竟缘何可以成功?她为“中国制造”向“中国创造”提供了哪些有益的借鉴?本文不妨将做一探索性的回答。
差异化战略选择
企业的成功首先是战略的成功。
华为战略的成功体现为集中、差异化、注重服务和适当竞合。
“凡是战略，都是专注”。《华为基本法》第一条规定：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”
许多公司垮下去，不是因为机会少，而是因为机会太多、选择太多。太多伪装成机会的陷阱，使许多公司步入误区而不能自拔。
此外，华为理性地采同差异化的竞争战略。最初电信业在国内还是较小的行业，通信质量仍不能满足人们的需要，更重要的是其价格高和使用不方便，大多数单位和私人的通信需求被大大压抑。因此华为在进入电信行业之初，便倾全力投入到程控交换机的开发上。产品开发成功，使华为与国内竞争对手拉开差距，在电信行业站稳脚跟。
国际巨头主要集中在城市市场，华为程控交换机等产品开发成功后，开始选择农村“新市场进入”，走“农村包围城市”路线。走向海外后华为依然沿用国内成功的路线图——即从第二、第三世界国家出发，逐步登陆西欧等发达国家的市场。
目前有些产业已经出现了国内市场日益饱和的情况，许多制造型企业开始面临战略策略问题，如何开辟更大的市场无疑各大企业的当务之急。于是，在战略化选择中一定要注重“差异化”。
电信市场上，国际大公司有技术优势，但是服务速度却没有优势。华为配置大规模的营销人员，在一些县市的电信局设立办公室，随时给客户解决问题，为客户提供快速而周全的贴身服务，从而确定了在市场上的优势。
随着传统电信运营商从关注电信服务转向致力于打造信息服务核心竞争力，电信设备商由硬件基础服务向集成和综合解决方案提供商甚至为客户提供整体运营层面的咨询服务就成为必然，面对这一趋势，华为更是积极向解决方案提供商转型，并努力向产业链更上游的咨询服务商转型。
随着华为的发展壮大，与国际巨头的直面竞争越来越多，为了给自己争取更多的发展机会，华为提出了“向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，和友商共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益”的竞合战略。
华为与港湾的竞合，有意思的是，这竟然成为由“你死我活”的企业对手转变为合作伙伴的典范。
形成“微笑”曲线
制造业价值最丰厚的区域集中在价值链的两端——研发和市场，这被称为制造业的微笑曲线。
华为的优势恰恰在微笑曲线的两端。从华为的人员配置看，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余的12%才是生产人员。20xx年来，华为一直保持这样的比例。
从制造业竞争看，差异化和客户响应速度成为制胜的关键。加强研发，可以保证产品的差异化;加强市场，则能够提高企业的响应速度，并且为研发指明方向。
仔细回想1988年华为成立伊始，它只不过是代理香港一家企业的模拟交换机的小公司，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上。
利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润;新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中。华为每年要将当年销售额的10%投入到研发中去，因此专利申请一直保持超过100%的年增长率。
可以看到，华为的研发体系完全是以商业为导向，而不是以技术为导向，在评价体系中更以商业为导向。在攻克新技术时，队形变得尖一些，增大压强，以期通过新技术获得较多的市场。当新技术的引导作用减弱时，队形就扁平化一些，多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品。
为了保证研发高效，华为引入了IBM的IPD，强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势;在产品开发的每个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现，尽可能减少投资失败所造成的损失。
不过，华为的成功首先依赖其营销方面的优势，特别是华为营销队伍的优势：华为打造自己的营销队伍主要通过五个方面：塑造“狼性”与“做实”企业文化;选择良才;魔鬼培训;制度化用人;有效激励。为保证一线员工永远充满激情和活力，华为营销人员一线市场寿命一般只有短短的3年。
华为营销优势的第二方面体现在注重客户：重视建立普遍客户关系，不以对方仅是局方的一个运行维护工程师就不做产品和维护的介绍;非常注重同客户的沟通，通过交流沟通来加强客户对华为的认识，同时让客户不断帮助自己进步。
第三个方面是策略性地选择战略伙伴，并与战略伙伴结成特殊关系。通过个性化的解决方案促使战略伙伴高速成长，通过客户业绩的成长带动华为销售业绩的增长。
第四个方面是注重建立同盟军。在残酷的竞争环境下，宁亏自己、不能亏同盟军，这样一旦春天到来，同盟军就可以生龙活虎出去抢单，华为市场也便缓过劲来了。
高效的供应链管理
中国企业十分注重降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题。
华为的供应链管理水平与领先的跨国公司相比，存在很大差距：订单及时交货率只有50%，行业领先的跨国公司的平均水平为94%;库存周转率只有3.6次/年，跨国公司平均为9.4次/年;订单履行周期长达20～25天，跨国公司平均水平约为10天。
为了改变这一现状，华为在20xx年引入IBM集成供应链管理，对公司的组织结构进行了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。供应链管理变革最终得到实施后，在产业价值链的上游(供应商)和下游(客户)的管理能力方面表现出全球对接性，华为借此通过发达国家的苛刻认证，为产品逐步进入欧美发达国家市场打下了基础。
重视人力资本
通常认为，华为之所以敢在人力资本上高投入，是因为它所获得的高利润足以支撑这个政策。其实，任正非早在《基本法》中就已经明确：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”
20xx年来，华为在人力资本上的持续投入相当惊人，仅公司培训中心的硬件投资就近10亿元，而国际上排名前十位的人力资源管理咨询公司，华为5年内就先后请了3家。
通人力资本才是创造财务资本的源泉和动力。华为即使在当年盈利状况不佳的时候，也始终坚持这个原则立场。华为认为，人才是资本，而且是比金钱更重要的资本，因而不遗余力地广揽高素质、开拓型、敬业型人才，并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制。
华为强力推行员工绩效管理和任职资格管理体系，即优胜劣汰、群体人才成长的人力资源管理机制，使得企业人才队伍可以在竞争和学习中不断地优化、优化、再优化，通过这种持续的“淘金”过程，华为构建出了一支超越国内所有竞争对手的团队。
持续进行管理变革
早在，华为就开始与Hay Group合作进行人力资源管理变革。此后，华为又以5000万美元的价格聘请IBM的顾问在产品开发方面进行咨询。在财务和质量控制方面，华为聘请了普华永道和FhG公司做咨询，20xx年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。
华为认为“要达到优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。只有持续的管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，达到业界最佳的运作水平。华为一直强调与IBM、思科等企业的人均效率比。在20xx年，华为和 IBM、思科的人均效率比为1：3.5，通过持续地管理变革，到20xx年前后，已经到1：2.6左右。华为提供了一个管理变革的典范。
优秀的企业文化
“一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来所有企业都会面临的一个最大的问题。推动华为前进的主要动力是什么?应该是企业的核心价值观，这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判的能力……”美国通用电气公司前CEO韦尔奇也认为，长寿的大公司一是靠企业文化的传递，二是靠接班人的培养。
从1995年开始，华为开始制定《基本法》，将存在于企业家大脑中的价值观有效“移植”到各级管理者的大脑中，从而保证在一代代的管理者不断更替的过程中，华为的优秀DNA得以传承。
亚洲企业走向世界级的过程中，都曾经历过企业文化变革的痛苦历程，也曾经为跨越文化障碍交过高昂学费。因此只有建立符合世界级企业需要的企业文化，才能保证企业真正取得成功。在选择自己的企业文化问题上，华为强调东方智慧固然重要，但要实现华为的国际化，必须实现企业文化的世界化，把华为企业文化中的优秀因子融入与世界接轨的先进的管理制度中。
到底什么是华为的成功之道：
《下一个倒下的会不会是华为》这本书最近可谓相当火，我的好多客户都在看。
我分析一下，它火有两个原因。一个是华为官方授权，作者给华为做过顾问。一个是本书的书名。
我个人认为这本书最牛逼是书名。据说，最初作者起的名是《卓越与孤独》，典型的2B顾问起的名。相当没创意，不知道以为独孤求败要出来呢。
后来征求华为高层的意见，一高层说：有何“卓越”可言呢?华为能不倒下就不错了。大家皆有同感，书名遂定为《下一个倒下的会不会是华为》。
要知道，在内部亦或外部，任正非都是一个惶者，唯有惶者能够生存，他是一个不折不扣的悲情者和冬天哥。
本书总体上还是值得一读的。只不过媒体有点吹过了。“教案集著述”，“颠覆所有”，未免言过其实。
其实，你要叫做《卓越与孤独》，这本书会相当孤独。
叫《下一个倒下的会不会是华为》才决定这本书的畅销。
唯一让我觉得遗憾的是，本书集中火力于一点的拍马屁风格。
我不喜欢一味唱赞歌的歌颂者，我觉得或多或少会丧失立场，给读者误导。
之前，曾经看过一篇文章，《华为，你将被谁抛弃——华为十大内耗问题浅析》，我觉得挺好，反映出华为的问题，据说在华为内网上曾经点击量第一。
既然是关于华为之道，作为读者，更希望看到华为是如何解决这些内部问题的。而不是把之前华为的故事以传教士的风格再歌颂一番。
如果是关于华为之道，这本书的篇幅有点大，我们需要简单化而不需要这么复杂。
华为的道到底是什么，看了本书你也不知道答案，你得自己去悟。
华为之道，最关键的是华为的价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。
围绕这个主轴，华为形成自己的独特的企业文化。
为了以客户为中心，华为在产品不太行的时候，要求企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。
为了以客户为中心，华为要让听见炮火声音的人来决策。打不打仗，后方决定;怎么打仗，前方说了算。
为了以客户为中心，任正非要求员工眼睛盯着客户，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，屁股对着客户的奴才文化。实际上，中国企业90%以上，都是眼睛盯着老板，屁股对着顾客。
如果说，苹果公司成功的不是技术也不是产品，而是乔布斯那永远贴近人性、贴近客户的敏感而偏执的灵魂。华为的成功就是以客户为导向的文化，把客户导向推向极致的宗教。
为了以奋斗者为本，任正非必须不断强调冬天、强调活着、强调坟墓，目的就是激励大家长期艰苦奋斗。
为了以奋斗者为本，任正非告诫大家：每周只工作40小时，轻轻松松地就完成产业转换和产品升级是不可能的。每周工作40小时，只能产生普通劳动者，不可能产生音乐家、舞蹈家、科学家、工程师、商人······，为了卓越，大家需要长期艰苦奋斗。
为了以奋斗者为本，任正非受松下启发，一次其参观日本松下电工，不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙壁上，到处张贴着一幅画：一艘即将撞上冰山的巨轮，上面写着——“能挽救这条船的，唯有你!”，之后任正非不断在内部强化危机意识，结果，天天喊狼来的华为进入了世界500强，曾经天天歌舞升平、要啥有啥的巨大中华之首——巨龙却真得遭遇命运之狼，敢情任正非是喊给它听的。
什么是华为之道，当你以任正非这条主线“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”去思考，你才能真正揣摩对你有价值的借鉴意义。
篇5：华为成功的管理之道
华为成功的管理之道
如果只有少数人先进，被孤立起来，其实他内心是很恐惧的。我认为金牌奖比例还是太少，华为绝大多数人是先进人物和优秀分子，愿意发钱就发钱，即使发个奖章也好。思想激励不仅是指建立正确思想，还要听得进批评，否则将来公司都听不进批评，都以“世界老大”自居，这是不行的。
未来信息社会到底是什么样子，人们还没有想象明白，我们也没有想明白。当年我们提出“太平洋管道”，仅仅是在技术上领先了别人一步，获得了战略地位;在企业市场等其他方面，我们还没有获得战略地位。ICT大数据一定有很多机会，我们一定要占据应该占据的重要机会。
现在我们攻不进“莫斯科大环”，仅靠提高奖金包没有用，最重要因为没有建立起系统思维结构。所以，我让大家看看诺曼底登陆，涉及三百万盟军渡过英吉利海峡，还要造港口等这么多系统工程，才体现战略胜利。但是华为缺少思想家、战略家，很多人都想去作战，一手拿枪、一手拿镐，猛打猛冲。我们梳理出战略沙盘68个战略机会点时，就发现缺少攻占战略机会点的指挥官。因此战略机会点拿不下来，其实跟我们的知识结构、思维结构、组织结构等没有做战略定位有关。华为要产生越来越多的大思维家、战略家，今天若不培养，到大数据时，战略机会点就可能会一个个丢掉。我们公司为什么缺少系统性思维?因为是从小的游击战打过来的，提拔的都是务实的人，没有对务虚的人给予肯定，我们要转换，慢慢从人力资源机制中也要形成培养战略家、思想家的土壤。
第一，薪酬激励的对标分析要提高合理性，要管理好拉车人和坐车人的分配比例，让拉车人比坐车人拿得多，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。
在进行公司员工薪酬水平与社会水平对比时，高级干部要去掉股票分红，基层员工要去掉加班工资，再作薪酬激励的社会对比，这样才能建立合理的薪酬激励对标管理。员工的货币资本所得(指员工获得虚拟受限股所带来的收益)管理要考虑员工过去的劳动回报，在当时历史条件下作出的贡献，不能用今天来否定过去;而员工的人力资本所得(指员工获得的工资性薪酬、年度奖金和TUP等累计的总收益)管理更多要看现实表现。
要管理好员工人力资本所得和货币资本所得的分配结构，货币资本所得保持合理收益即可，其他收益全部给人力资本所得，我们不能通过股票大量分红来过度保障退休员工的收益，而是要切实保障作战队伍获得大量的机会。
我们已初步确定了员工的激励结构分配系数，这个比例可以继续摸索下去，这就是两个大包的分享机制。具体到每个人的纵向分享机制，可以再来进一步研究。这样，让拉车的人比坐车的人拿得多，“获取分享”的价值分配理念驱动公司长期健康发展。
让拉车的比坐车的人拿得多，同时还要区分时间段，拉车人在拉车时比不拉车的时候要拿得多。比如：中国远洋船，船员上岗津贴税后5万多，下来待岗休息时的基本工资只有1800元。员工中凡是有从事第二职业、赌博行为的，道德遵从委员会一旦发现，就可以直接辞退、清退。
第二，金字塔不仅拉开顶端差距，还要重视金字塔的基座，把每一个角落的人都要关注到。
从事基础性工作的员工应该有社会可比性的收入待遇，如果总是拉高顶端，容易产生内部矛盾。在华为公司不要形成两个对立的群体，所有人都要分享到公司未来收益，我们一定要把这两方面都做好，才能形成新的战斗力，万众一心。比如，司机在机场等客人，一旦客人晚点，就要在机场外等几个小时，与其让他坐在车里开着空调，为什么不能同意他们去咖啡厅喝杯咖啡、吃点东西，这样汽油也节省了，他本人也有感觉。这种改善有利于巩固我们的队伍，也有利于优秀员工拿高工资。
我们一定要拔高优秀员工，但以前为了突出优秀员工，总是采取把其他人员压低的方式，这种思维方式也要转变过来，优秀员工要加大激励力度，基层员工也要获得社会可比的薪酬竞争力。
华为的管理会成功的原因分析:
任正非不是照搬IBM，而是让IBM帮助华为培养专家，再依靠自己的专家建立自己的管理体系。大讲特讲追求和境界的，但同时又最懂得人内心中现实的一面。华为激发了那么一大群天之骄子内心的自豪感与事业心，也让他们通过劳动获得了经济上进而是人格上的独立。
“向小米学营销，向华为学管理，向三星学变革”。我像祥林嫂一样，说给见到的每一个企业家与管理者。向领先企业学习，让自己少走弯路，一次做对。不单是学习他们是怎么做的，更要学习他们是怎么思考的。他们为什么这么做，经历了哪些困难，又如何突破困难，坚决在正确的道路上探索——这些，更重要。
对，我没说向他们学战略。很多人认为自己的战略也不错，与这些顶尖高手的差距只是企业的执行力。索性，我们不谈战略，也暂不谈营销和变革，只谈管理。向华为学管理，尤其是学习怎样管理庞大的知识员工。
管理的难点有三个：
如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内，并依据责任建立分权与激励体系，是很多企业面临的难题。常有人说，组织内只有两个层级是有完整的责任意识的：一个是老板，他承担着生死存亡的压力;一个是一线员工，他们每天每时都有明确的任务指标和行为要求。而中间层很容易成为“转包商”——把上级分配的任务分配给下级，自己成为监工。
没有承担责任，并不表明他们无所事事。恰恰相反，很多企业的管理者很忙，但就是没有产生绩效或战略要求下的成果。尤其知识员工，很容易“自己给自己找事做”，偏离企业的方向，空耗资源。
华为依靠严肃的三级计划和预算管理体系来完成责任的落实，然后发育基于责任的能力，评价基于责任的贡献，执行力由此产生。不仅华为，凡是管理有效的公司，首先学会的都是这一点。
很多企业所做的是“分指标”而不是“分解责任”。指标只是结果，责任是条件。责任到位了，指标自然成;责任落空，指标也就成了肥皂泡。包政老师曾说，应该把各尽所“能”按劳分配，改为各尽所“责”按劳分配。责任是能力的前提，是结果的基础。
我曾经想，可能是我们在计划经济下运行太久，所以企业都不擅长、也不重视做计划，而把更多的精力放在预算上，或许是预算关乎每个人可以掌控的资源，与利益直接相关。而没有严格的经营计划的分解过程，责任是无所识别出来的。
华为每年是从7月份开始制定经营计划与预算，从远景规划、到五年滚动战略规划、到年度目标任务和经营计划、直到个人绩效承诺，然后是预算。你可以不用半年，哪怕3个月，1个月也行，总不能拿个表格、添几个数、开两次动员会，就当成经营计划了吧?如此这般，何来执行力?
这个更难!钱德勒说，现代企业的根本难题就是不断专业化分工之后如何协同。体力劳动的协同，可以依靠外化的标准，形成明确的输入、输出和工作方法。知识劳动的输入、输出和工作方法非常难以标准化，协同起来就无比困难。
部门专业化和岗位专业化的不断发展，会在企业中造成难以逾越的部门墙。每个人都成为自己领域的专家，都站在专业的角度来思考，而不是站在组织共同目标上，从来不思考“自己怎么做才能让别人的工作更有效”，常常以局部效率伤害整体效率。
我们说，管理有四化：标准化、规范化、流程化和信息化。流程化是难题，没有这一点，标准化和规范化带不来整体效率，而信息化也无法真正实现。很多企业说，自己的ERP系统是样子货，原因不在ERP本身，而是没有流程化。
20xx年，某国企领导人告诉我，“搞了那么多年精兵简政，就是想扁平化，结果发现‘扁’很容易，无非是想赶跑和尚先拆庙，但就是扁而不平”。平，就是流程化。
把责任分层落实相对容易，分流程落实难上加难。很多老板焦头烂额，大约70%是作为裁判，处理部门协同的问题。久而久之，变成老板一个人指挥各个部门，员工成了“听令行事”者，丧失独立思考及做事的能力。
有些老板初期还很享受这种感觉，不停地想出一个有一个主意，员工去执行，效果还不错，颇自得。这很像孔明先生，自己累死，终究无法安天下。老革命家陈云先生说，一个组织内总要有些人头戴瓜皮帽、手拿文明棍、踱着四方步，看起来无所事事。实际上，他在做“造钟人”，而不是“报时者”。
很多老板成了报时者，不断发挥自己的天才想出一个又一个主意，然而一个绝顶天才，不依靠管理有效的组织又能做多大事?20xx年，和利郎创始人王良先生有一席谈话，对我很有触动。他说，早些年利郎是晋江企业的标杆，他依靠天分和勤奋不断创新，请大牌代言人、上中央五台做电视广告等等，每一件事都做得干脆利索外加漂亮，但几年过去，别人走在了前面，自己被越拉越远。他说了一句很悟道的话，“招数打不过系统”。
系统的基础是流程化。不是有没有流程的问题，而是能不能在专业分工的基础上形成协同的问题。任老板的高明之处，恰恰是把一个打乱仗打得还不错的华为带到了组织化状态，学会了流程化。从集成研发、集成供应链、集成财务等等，华为学会了协同，建立起系统。
这是很艰难的过程。很多企业都试图这样做，但大多半途而废。华为当年请IBM[微博]，同样面临煎熬。管理者不停地向任老板诉说：那一套不适合华为，我们的效率反倒下降了;顾问先说英语然后再翻译给我们听，我们相当于花费双倍的钱;那一套系统太大了，我们小脚穿了一双大鞋，脚趾头还露在外面……各种言论，都指向一点，放弃管理，回到过去。但任老板毫不迟疑，提出“削足适履”，先僵化再优化，终于成功。
华为的流程化道路是每个有追求的企业都要经历的。企业如果不能协同，不能形成系统，就永远无法发挥组织化的力量，老板也就永远是个报时者，或者精疲力竭而死，或者极度厌倦而弃。
当企业建立了责任和协同体系之后，就要考虑如何让员工主动地承担起责任，也就是如何激励员工。甚至有人说，激励是管理的核心问题。好像激励问题怎么说都不为过，毕竟这关乎员工工作动力。
现实一点的老板说，激励就是分钱。很对，物质永远是基础吗。但分钱不是一件容易的事。很多老板是有“钱聚人散、钱散人聚”的理念的，但确实不知道怎么分。
分钱的依据是什么?能够让组织成员共同认可的依据是什么?这难倒很多人。现代企业是个高度分工协作的组织，涉及不同专业的人共同努力来完成同一件事情，那么不同的人做的不同的工作，如何评价?科学不断告诉我们，质上不同的东西量上无法比较，但在组织中，我们恰恰要比较性质上不同的工作和贡献。
企业要解决价值评价和价值分配问题，也就解决了价值创造的动力问题，使价值创造成为可能，得以持续。所以，薪酬激励的根本是评价，不是评价人，是评价人在岗位(责任)上的发挥的价值，而且是把不同岗位的人的价值用相同的评价系统来区分。
这就依靠权威了。评价质上不同的东西，无法依靠客观的科学，而必须依靠权威。这一点上，管理更接近实践，而非科学。大概这是德鲁克先生把著作命名《管理实践》而非《管理学》的原因吧。权威不是来自于权力，而是战略的代言。
理想的老板说，人要有点境界，不能眼盯着钱。这个也对。社会进步到现在，钱应该不是，或者不应该是唯一的追求了，这符合马斯洛的需求层次论。何况，经济学早就讲了“效用递减规律”，单纯靠分钱无法解决持续的动力问题。
而且，有非常多的案例证明：越有钱之上的追求，越能找到工作的成就感，越能把事情做好。井深大先生讲“让工作本身成为工作的最大激励”，意味深长。早年的索尼也正是靠这个理念来激励工程师不断创新的。
现实中，单纯讲境界的，一直活得很艰难;单纯讲分钱的，初时繁荣，但不长久;但两种都抓、两手都硬的，成为翘楚，华为即是。任老板是大讲特讲追求和境界的，但同时又最懂得人内心中现实的一面。华为激发了那么一大群天之骄子内心的自豪感与事业心，也让他们通过劳动获得了经济上进而是人格上的独立。这难能可贵!
华为是极少数有管理的企业，依靠庞大而管理有效的系统，推动自身不断成长和超越。这是任老板非常了不起的地方。但华为不是神话，华为学得到，关键是你学不学，以及怎么学。学习是人类进步的阶梯，说某某某学不到，基本都属夸大其词或危言耸听之类。
华为不是凭空出现的，是一步一步走出来的，自然能学到。古人云，临渊羡鱼，不如退而结网。与其崇拜华为，不如学习它，往死里学。但首先要学的，不是华为现在是如何管理的，而是华为如何建立起管理系统的。
很多人想走捷径，以为把华为的管理制度拷贝一份过来，自己也就有管理了。其实每个企业都有自己的活法，都需要建立适合自己的管理体系。能借鉴别人的是道理，做法背后的道理，而不是直接复制做法。
华为就是这样学IBM的。引入IBM学习IPD(集成产品开发)，建立全流程研发管理，是华为建立管理体系的最重要的事件之一。但华为并不是按照IBM的模式照本宣科，而是学习IBM的方法及其背后的道理，自己建立制度规范，再请IBM专家提建议和意见，华为人再不断尝试和修改，最终形成华为IPD管理规范的1.0、2.0、3.0版本。这是华为的管理方法，不是IBM的。
任老板高瞻远瞩，不断强调，不是照搬IBM，而是让IBM帮助华为培养专家，再依靠自己的专家建立自己的管理体系。一位朋友是亲历者，他说，“我们不是学习IBM怎么干的，而是IBM为什么这么干，其背后的逻辑是什么”。
为了最大程度攫取IBM专家的知识、经验和智慧，任老板支持对接组成员不遗余力地缠着IBM专家进行交流。一个细节很能说明问题。一位华为高管告诉我，“几乎每晚请IBM专家吃饭，恨不能24小时不停地问各个细节，但IBM专家只喜欢喝茅台，那餐费就相当昂贵，签单的时候我自己都犹豫，但任老板给我们充足的预算，支持我们全力去做”。
华为由此一步步地学会了IPD/ISC(集成供应链)管理，以及集成财务管理、人力资源管理、秘书管理系统等，并建立了自己的整体管理体系。
这就有个疑问：请IBM做过咨询的中国公司多不胜数，为什么华为如此成功，而有些企业失败?某个行业的龙头企业，当年也高价请IBM，试图引入管理，但中途夭折，双方互相埋怨。两相比较，如此差异的产生原因在哪?
我认为就是《华为基本法》。华为有基本法，很多企业都没有。《华为基本法》，是任老板和华为人对“企业及其成长之道”的系统思考和共识。正是通过《华为基本法》，任老板完整地理清了：华为必须从一次创业走向二次创业、从机会主义走向能力主义、从人治走向法治，以及要完成这个过程，华为应该继承什么、扬弃什么、坚持什么、学习什么、发展什么。
华为才有了指导自己前行的事业理论。这些都想清楚了，怎么走下去也就清楚了，即便遇到过程中的艰难与挫折，也就不会动摇，坚决前行。华为才能历经艰难，百折不挠，建立了有效的管理体系。这是《华为基本法》的真正价值所在。
学习华为，要从学习《华为基本法》开始。每一个老板都需要像任老板那样，完成企业的系统思考，形成自己的事业理论：我是谁，从哪来，向哪去，如何去，如何团结志同道合者等等，也就有了自己的基本法。
更重要的永远不是现象，而是现象背后的道理。
华为成功的原因
日前，在达沃斯世界经济论坛上，华为技术有限公司创始人任正非通过演讲和答记者问的形式向外界传递了这家公司更多的信息。
任正非在演讲中向外界解释了他从军搞建筑的经历以及被裁撤的过程，并在极其困难的情况下创办了这家民营企业。这个复杂的过程在中国需要有相当时代认知的人才会明白。这个背景呈现了中国改革开放错综复杂的困境，但也昭显华为从一个如此艰难的时代成长为中国国际化最成功企业的伟大。
华为为什么会成功?这是很多人想要知道答案的问题。外资大规模进入中国电子业后，中国明智地在战略上增加了电子工程的开放度与市场竞争度。而任正非则看到了机会，国内没人做意味着竞争对手少，正是这种知难而上的精神才成就了今天的华为。
华为的成功源于精神上的脱胎换骨：向西方同行学习技术和管理并且更加具有开放精神，再加上中国人顽强持久的精神与坚韧不拔的意志。
中国人能吃苦和拼搏，而且头脑聪明，但这些优点并不能组合成一个具有战斗力的集体，也就是说，在集体主义的中国恰恰缺乏集体合作与协同的精神。任正非的成功经验就是，学习西方的管理以及工业体制，调动团体的积极性与力量，才成就了今天的华为。而这种能力是中国企业所普遍缺乏的。
这种结合中西方优势的做法让华为急速追赶他的外国同行，一个又一个的巨头被超越。甚至不被任正非看好的手机部门，去年也推出了两款被市场追捧的手机，已经威胁到三星与苹果等高端机市场。尽管如此，任正非还是低调表示华为仍然是棵小草，还需要向西方学习各种管理的东西。这与中国互联网界过于高调、浮夸以及炒作的态度截然相反。
与中国公司喜欢多元化与跨界抢占更多地盘不同，华为更注重向纵深发展，即专注于自己的专业，用任正非的话说，就是“一个西瓜切成八块，我只要一块”。正是他这种“针尖式生存”与“乌龟精神”让这家公司厚积薄发，成就现在的地位，这是一种着眼长远的生存方式，而那些依靠多元化抢占市场的企业，在遭受市场萎缩与竞争激烈之后，往往发展停滞或倒闭，因为他们没有专业技术上的竞争力。
华为是中国经济与企业转型的一面旗帜，如果出现5-10家华为这样的国际化公司，中国将真正成为全球最具影响力的国家之一。专注、努力、开放、学习，对华为而言，这些平淡的词语后面是真实的付出，当某些中国企业越来越高调的学会炒作之后，他们背后的焦虑与华为的淡定，已经表明了他们不同的命运。
