管理学知识：什么是杜邦定律？

【简介】感谢网友“illlllllllion”参与投稿，下面是小编给大家带来的管理学知识：什么是杜邦定律？（共10篇），以供大家参考，我们一起来看看吧!

篇1：管理学知识：什么是杜邦定律？

杜邦定律概述

如何在竞争异常激烈和销售方式不断演变的现代市场中脱颖而出?企业除了靠产品创新和优质、快速的服务取胜外，包装愈来愈显得重要。从市场观点看，包装是商品整体中的形式产品，是很重要的一部分内容，通过它可以使消费者产生购买欲望，从而刺激消费。美国最大的化学工业公司杜邦公司的一项调查表明：63%的消费者是根据商品的包装来选购商品的。这一发现就是著名的“杜邦定律”。

杜邦定律的应用

“杜邦定律”在食品包装中的策略

另据英国市场调查公司报告，一般上超级市场购物的妇女，由于受精美包装的吸引，所购物品通常超出她进门时打算购物数的45%。

可见，生产经营者除了应注重商品的内在质量外，还须注重商品的外在质量(商品的外形和包装)。包装策略千差万别，但目的都是一个——吸引并刺激消费者的购买欲。下面就让我们来看看“杜邦定律”是怎样运用在食品包装上来吸引购买者的。

凸显食品特长的包装策略

这种包装策略主要是通过包装物来突出食品的用途、性质、质量，给顾客一种便利、省时之感，明显地给顾客带来附加价值和剩余利用价值，深受消费者的青睐。

一次用量包装。是指根据消费者的使用习惯而设计的小包装，内装物仅供一次使用，如市场上出售的方便面、袋泡茶等。一次用量包装使用十分方便。再如镇江香醋推出的类似口服液包装，一盒12支，特别适合很少做饭的家庭使用。

透明包装与“开窗”包装。透明包装有全透明包装和部分透明包装，是通过透明的包装材料，部分或全部展示内装食品的产品形态，能够使购买者直接看到食品的形象、颜色和质量，既能体现商品的自然美，又便于顾客识别选购。如金帝牌巧克力采用了硬质的透明塑料盒包装，盒内各式巧克力一目了然，让消费者不禁慨然解囊，销量直线上升。开窗包装则是在包装局部开一窗口，用玻璃纸或透明薄膜封闭，使商品最佳部位显示出来。其实食品看局部就知全貌，开窗可小些，而如西洋参、冬虫夏草则将全部内容固定在开窗部分，既美观，又无形中增加了产品在购买者心中的数量。

只要包装好可以买椟还珠

再使用包装可分为复用包装和多用途包装。复用包装可以回收再使用。如运输包装的集装箱、周转箱、汽水瓶、啤酒瓶等。复用包装可以大幅度降低包装费用，节省开支，加速和促进商品的周转，减少环境污染，因此，普遍受到人们的欢迎。多用途包装在商品使用后，其包装品还可以作其他用途。如用瓷制的花瓶状酒瓶，酒饮完后还可以作花瓶使用;再如用手枪、熊猫、小猴等造型的塑料容器来包装糖果，糖果吃完后，其包装还可以作玩具，因此备受小朋友的欢迎。大量事实证明，只要设计新颖、吸引力强、具有明显使用价值或欣赏价值的再使用包装，顾客通常是非常愿意购买的。

包装与广告的珠联璧合

广告是沟通商品与消费者的重要媒介。在当今社会，广告更是无处不有，发挥着巨大的作用。充分利用广告艺术是促进销售的重要一环。但如何将广告与商品包装联系起来，是包装设计者的一项新课题。国际上规定，制烟商必须在香烟盒上注明“吸烟对您身体有害”的字样。例如，皇冠牌香烟上写着：“吸烟对您身体有害---皇冠牌香烟也不例外”。这样很容易使人感到好奇，从而激发购买的欲望。由此可看出，商品销售数量的大小，取决于商品质量、包装与广告几方面因素。在最理想的销售方式中，包装与广告的作用是绝不可低估的。

此外，我们在研究食品包装策略的同时，必须注意到其适合的市场环境。在我国目前的市场环境下，正常消费行为与非正常消费行为并存。近年来产生的高消费与消费超前现象就是一种不正常的消费表象。反映在包装消费上的超前消费就是一次性消费和过分包装。比如许多食品饮料片面追求金属易拉罐包装，更有甚者用皮箱装保健品，造成包装物与所装食品费用结构失衡。诚然，过分包装在一定程度上可以刺激销售，可以给企业带来效益，但是，从全局来看，过分包装既浪费社会资源，也增加销售成本，同时更增加了包装废弃物。面对我国资源相对贫乏的现实，应引起全社会的关注。企业要有发展的眼光，长远的考虑;应树立绿色包装观念，增强生态环境保护意识，应删繁就简，“适度”包装。就是既能达到包装的各项功能作用，又不浪费资源，便于回收利用。

现在世界上许多国家都在倡导“适度”包装，使包装轻量化，并相继出台了许多这方面的法规。据报道，在英国，对食品包装的复杂豪华程度按照一定的比例进行量上的限制，如超出限定，则以重罚或重附加税，迫使食品生产者不得不在简化包装上打主意。因此，在开发食品包装的时候，一定不能搞过分包装和不分档次一律追求豪华型高档包装，防止在包装消费上的不正常超前行为。

要成为一种“记号”

上述各种包装策略，不是单独地发挥作用的，而是一个有机的统一体，彼此之间是相互联系、互相制约的。企业在制定包装策略时，只有根据主客观条件，根据各种可能的变化，才能制定出适应市场竞争的最佳包装方案，并在运行中确立重点，灵活机动，达到取胜市场的目的。

总而言之，现代市场竞争中的包装，应着重表现商品本体性、趣味性、市场性的意义，追求多元化、个性风格化的特定价值，以平衡消费者心理结构上不稳定的欲望和感受。包装应成为一种促进消费者购买欲望的动力。法国社会学专家扬·波德里雅尔曾说过：“物品想要转化为消费物就必须成为一种记号”。在今天成熟型消费的社会里，消费者所追求的已不再是一个作为物品的商品，只有在重视产品内在质量和开发新产品的同时，重视商品包装的策略，不断探索，才能使自己的产品在激烈的市场竞争中立于不败之地。

篇2：管理学知识：什么是光环效应？

什么是光环效应

光环效应(Halo Effect)又称“晕轮效应”、“成见效应”、“光圈效应”、“日晕效应”、“以点概面效应”、“月晕效应”，它是一种影响人际知觉的因素。指在人际知觉中所形成的以点概面或以偏概全的主观印象。

提出者：晕轮效应最早是由美国著名心理学家爱德华·桑戴克于20世纪代提出的。

一个人的某种品质，或一个物品的某种特性一旦给人以非常好的印象，在这种印象的影响下，人们对这个人的其他品质，或这个物品的其他特性也会给予较好的评价。

光环效应又称晕轮效应，它是一种影响人际知觉的因素。这种爱屋及乌的强烈知觉的品质或特点，就像月晕的光环一样，向周围弥漫、扩散，所以人们就形象地称这一心理效应为光环效应。和光环效应相反的是恶魔效应。即对人的某一品质，或对物品的某一特性有坏的印象，会使人对这个人的其他品质，或这一物品的其他特性的评价偏低。

名人效应是一种典型的光环效应

不难发现，拍广告片的多数是那些有名的歌星、影星，而很少见到那些名不见经传的小人物。因为明星推出的商品更容易得到大家的认同。一个作家一旦出名，以前压在箱子底的稿件全然不愁发表，所有著作都不愁销售，这都是光环效应的作用。

企业怎样才能让自己的产品为大众了解并接受?一条捷径就是让企业的形象或产品与名人相粘连，让名人为公司做宣传。这样，就能借助名人的“名气”帮助企业聚集更旺的人气。要做到人们一想起公司的产品就想到与之相连的名人。

阿迪达斯的足球运动鞋

现在，阿迪达斯的足球运动鞋几乎无人不知，无人不晓。然而，没有几个人知道，这家德国的体育用品公司是怎样出名的。它之所以闻名于世，是依赖于它很好地利用了奥运会这个资源。

阿迪达斯足球鞋走向世界的契机是1936年的奥运会。这一年，公司创始人阿迪·达斯勒突发奇想，制作了一双带钉子的短跑运动鞋。怎样使这种样式特别的鞋卖个好价钱呢?为此阿迪颇费了一番脑筋。他听到一个消息：美国短跑名将欧文斯最有希望夺冠。于是他把钉子鞋无偿地送给欧文斯试穿，结果不出所料，欧文斯在那届运动会上四次夺得金牌。当所有的新闻媒介、亿万观众争睹名星风采时，那双造型独特的运动鞋自然也特别引人注目。奥运会结束后，由阿迪独家经营的这种定名为“阿迪达斯”的新型运动鞋便开始畅销世界，成为短跑运动员的必备之物。

以后，每逢有新产品问世，阿迪总要精心选择试穿的运动员和产品的推出时机。

1954年，世界杯足球赛在瑞士举行，年事已高的阿迪推出一个新品种--可以更换鞋底的足球鞋。决赛那天，体育场一片泥泞，匈牙利队员在场上踉踉跄跄，而穿阿迪达斯的德国队球员却健步如飞，并首次登上世界冠军的宝座。阿迪达斯新型运动鞋又一次引起轰动效应，使得整个联邦德国，乃至全世界的体育界，都成了阿迪达斯的商业舞台，其产品供不应求。

1970年，墨西哥世界杯足球赛开幕，人们惊异地发现联邦德国名将乌韦·赛勒尔在绿茵场上驰骋如故。而在此之前他腿部受伤的消息已传扬多时，许多人都在深深地为他惋惜。阿迪特意为他赶制了一双球鞋，使他得以重返球场。赛勒尔的这双鞋自然又一次成了赛场新闻而传遍世界，阿迪达斯又身价倍增地和明星的名字联在一起。

在外人看来，阿迪达斯运动鞋似乎与冠军有着某种必然的联系，穿上它就意味着成功。其实，这种必然联系来源于阿迪多次对成功者的准确预测与选择。也就是说，只有把握好产品的推出时机，才能借名人声誉创出名牌产品，而这也成为了阿迪达斯得以成功的奥秘。

晕轮效应与首因效应的区别

晕轮效应与首因效应有很大区别。“第一印象”是以仪容仪表、言谈举止为素材而形成的，带有较多的情绪色彩。受其影响，人们会喜欢或不喜欢与对方交往，但不能明确地说出对方“是什么人”。“晕轮效应”是在与对方交往了一段时间后，因了解对方的某一特别突出的品质并据此进行“故事化”的推理而产生的。人际认知要比“第一印象”更有深度。人们已能“持之有据”地说对方是“好人”或是“坏人”。

从时间上说，“首因效应”在前，“晕轮效应”在后。但是在人际交往中，往往是“第一印象”仍在起作用的时候，“晕轮”也开始起作用了。这样“首因效应”就会像“增效剂”一样地去增强“晕轮效应”。“晕轮效应”作用时间比“首因效应”要长，它可以持续到人际交往的全过程。

篇3：管理学知识：什么是等待效应？

在认知对象的过程中，由于人们对某事的等待而产生态度、行为等方面的变化，这种现象称为等待效应。在认知对象的过程中，由于人们对某事的等待而产生态度、行为等方面的变化，这种现象称为等待效应。

什么是等待效应

在认知对象的过程中，由于人们对某事的等待而产生态度、行为等方面的变化，这种现象称为等待效应。在教学中，优秀教师常常利用这种效应的作用，使学生产生一种对新课文或新学单元的等待心理，以促进学生自己去自学。这就有助于上下课文或前后单元的连续，更为重要的是它能使学生的学习兴趣、态度和行为发生积极的变化。在管理中，优秀管理者常常利用这种效应的作用，使员工产生一种对新任务的等待心理，以促进员工的工作兴趣、态度和行为发生积极的变化。

等待效应产生的原因

(1)认知心理失衡。

心理失衡就是内心的矛盾感，这种矛盾感会成为改变态度、行为的动力。在等待过程中，人们想认知的对象一下子不见了，而且人们想认知的强度很强，因此，内心矛盾感就越强，从而达到按捺不住、自主行动的程度，不能自主行动有效时就会产生消极的态度，如电视剧正看到兴致时，突然来个暂停，插播广播，此时人们感到无奈无助，只好忍受看广告的痛苦，或骂广告、骂电视台，或稍作闭目养神等待看下去。可见，心理失衡可引起人们内心的不舒适感，而人们又有调和矛盾恢复平衡的自然趋势，可以用改变行为态度来适应新信息，或是改变新信息来适应自己的行为。

(2)利用悬念的等待作用。

悬念，一般是指对那些悬而未决的问题或现象的关切心情。而悬念往往能激人好奇，催人思索，也就是它既能激发兴趣，又能启动思维。因为它是出于人们预料，或是充满矛盾情结，或是让人迷惑不解，而造成了一种心理上的焦虑、渴望和兴奋，就想打破沙锅问到底，尽快知道谜底，而这种心态就是由悬念的等待产生的。因此说，没有悬念的等待因素，等待效应就很难产生。

在学校导学育人过程中，等待效应也时常发生。有时产生积极作用，如讲课讲到生动、精彩处时嘎然而止，使学生产生等待的积极作用。有时也会产生消极作用，如处理某学生久拖未决时就可能产生消极的等待效应。因此，学校教师一定要运用好等待效应的导学育人技术。下列导学育人对策可供参考。

首先，学校教师要学会运用悬念来打造等待效应。悬念的好坏直接关系到等待效应的大小与正负。因此，对悬念的选择与设置是至关重要的。悬念的选择与设置要注意如下几点，一是设置的悬念要能起到集中学生的注意力;二是设置的悬念要能激发学生的兴趣;三是设置的悬念要激发学生的积极思维;四是设置的悬念要使学生明确等待的目的。否则，即使设置了悬念，也不会产生好的等待效应。

其次，学校教师要学会运用心理失衡来大造等待效应。心理失衡的强度与等待效应可以说是成正比例关系，最起码在中等强度范围内如此。因此，上述所提到的悬念如能使学生的心理失衡越大，其等待效应越大。当然，大到一定程度，就可能背道而驰。如郊游、参观、竞赛等，久而未动就可能对此不感兴趣，就可能反向而行，要么学习无精打采，要么懒的参加这些活动。因此，学校教师一定要设置出一系列经过学生艰苦努力即能摘到果实的悬念，既不能摘不到果实，从而失去等待效应的积极意义。

第三，学校教师还可以选择最佳的等待效应时间。等待时间过久不利于积极的等待效应的产生。等待时间过久，就可能产生烦人情绪，出现消极的等待效应。等待效应最佳时的另一层含义是，有些内容很重要，十分需要运用等待效应的应用技术，而有些内容是根本不需要等待效应技术的运用。因此，学校教师在导学育人活动中就要找出这些需要运用的内容，在最佳时间进行运用。如前面讲到的悬念，还有学生急盼的事件等，都是最佳的应用时。

排队等待心理十原则

对排队等待心理的实验主义研究(Empirical Research)最早至少可以追溯到1955年。其中， David Maister在1984年对排队心理作了比较全面的总结和研究，他提出了被广泛认可和采用的顾客等待心理八条原则：

1. 无所适事的等待比有事可干的等待感觉要长(Unoccupied waiting feels longer than occupied waiting);

2. 过程前、过程后的等待的时间比过程中等待的时间感觉要长(Pre-process and post-process waits feel longer than in-process waits);

3. 焦虑使等待看起来比实际时间更长 (Anxiety makes waits seem longer);

4. 不确定的等待比已知的、有限的等待时间更长(Uncertain waits are longer than known， finite waits);

5. 没有说明理由的等待比说明了理由的等待时间更长(Unexplained waits are longer than explained waits); 6. 不公平的等待比平等的等待时间要长(Unfair waits are longer than equitable waits);

7. 服务的价值越高，人们愿意等待的时间就越长(The more valuable the service， the longer people will wait);

8. 单个人等待比许多人一起等待感觉时间要长(Solo waits feel longer than group waits);

另外，在此基础上M.Davis及J. Heineke在1994年和P.Jones及E.Peppiatt在分别对顾客排队等待心理理论作出了两条补充：

9. 令人身体不舒适的等待比舒适的等待感觉时间要长(Phy-sically uncomfortable waits feel longer than comfortable waits);

10. 不熟悉的等待比熟悉的等待感觉时间要长(Unfamiliar waits seem longer than familiar ones);

总的来说，这十条原则可以作为实施认知管理的理论依据。消费者的满意度取决于消费者的认知和消费者预期之间的关系。当消费者对现实情况的认知大于或等于原来的心理预期，消费者就会满意。因此，企业如果能通过采取措施来对消费者等待的认知产生正面影响，以超过或满足消费者原来的预期，这样目的就达到了。

心理认知管理方法的原则和具体措施

在我们设计、实行认知管理方法的时候，应该尽量从顾客的角度来考虑问题，充分了解顾客的心理诉求，这样才能做到有的放矢。

一般而言，我们应考虑以下几个方面的因素：第一，公平性原则，即确保顾客排队等待的公平性，杜绝在相同条件下插队或后来者却先享受服务的现象发生;第二，重要性原则，即如果顾客是老主顾，或者顾客地位比较特殊，可以考虑专门开辟区域来供他们使用，如机场提供的贵宾通道，火车给软卧乘客提供的专门候车地点等;第三，紧迫性原则，即如果顾客有最迫切的需要，可以考虑先享受服务，如医院对重病急症患者提供绿色通道，优先提供救治等;第四，高价优先原则，如果消费者愿意付出高价，则可考虑为他们优先提供服务;第五，服务持续时间长短的考虑，如果为顾客提供的服务很短，可以考虑开辟专门的区域为他们服务以减少他们的等待时间。如超市里为一个篮子的顾客提供专门的结账付款柜台等。

在考虑以上提到的几个因素后，公司可以采取一些具体的措施来使得消费者对排队等待的时间更有耐心。 首先，公司应积极与顾客进行沟通，并尽可能准确告知他们需要等待的时间。为了克服顾客在等待中所面临的焦虑，公司可以提前告知他们所需要等待的时间长度，例如，如果他们认为等待的时间过长，就会选择离开，如果他们决定留下来，则在所告知的时间长度内一般会耐心等待。必胜客(Pizza Hut)匹萨连锁店，会准确告知顾客等待的时间，并关注等待之中的顾客，隔一段时间就为顾客送上一杯饮料以表示他们没有被忘记。

第二，为顾客建立一个舒适的等待环境。现在很多餐厅都会在室内专门设立一个区域以供顾客等待。并为顾客提供舒适的座位，这样顾客就不需要站立等待，也不会受恶劣天气的影响，同时还为顾客提供免费茶水、报纸、杂志以帮助顾客打发时光。

第三，在顾客等待的时候，为顾客提供相关内容的服务。如餐厅内顾客等待餐桌时，可以先点菜;在医院就医时，先填写医疗信息表等，都可以在心理上缩短顾客的等待时间，同时这样做可以帮助增强客户的体验经历。第四，尽量使顾客等待的时候有事可做，并使得等待更为轻松有趣。例如，在候车室，可以提供大的电视显示屏幕，在顾客等待的时候，可以观看电视节目，帮助他们轻松度过等待的时间。在银行也可以提供大的电子显示屏，当顾客等待服务的时候，播放一些新闻和其他信息以分散顾客的注意力，使得等待时间更易容忍。

第五，不直接参与顾客服务的员工和资源，避免让顾客看到。如果在等待的时候，能够进入他们视线的每个员工都在忙碌的话，顾客会更耐心一些。相反，如果看到有些资源闲置在一边，顾客会感到不耐烦。

第六，充分利用科学技术，降低队伍的出现率。如果顾客能够不用排队等待而接受服务的话，这对公司和顾客来说都是有利的。例如，电信公司通过数字化的电话服务中心(Call Center)为用户提供缴费、充值、账单查询等服务，以降低顾客到营业大厅进行直接人工服务的几率，从而大大方便了用户，也降低了公司的管理成本。

篇4：管理学知识：什么是大荣法则？

大荣法则

人才的培养是决定企业生存和发展的命脉，企业的发达，乃人才的发达;人才的繁荣，即企业的繁荣。企业未来的生存和发展应着眼对人才的培养。

“大荣法则”的由来

号称日本两大百货公司之一的大荣百货公司创建于1957年。初创时的大荣公司只是大阪的一家小百货店，职工13人，后来扩展到经营糖果、饼干等食品和百货。大荣公司的经营决策是：重视对人才的培养，由此走上了成功的道路。大荣公司提出的“企业生存的最大课题就是培养人才”，被人们称为“大荣法则”。

经典案例

为适应“知识经济”的潮流和我国加入WTO的国际竞争，国内企业正在纷纷招揽人才、大打人才战。然而，目前不少企业过分看重从外部吸引人才，却忽略了对现有人才的培训和开发，而春兰集团的领导者却深知，一家企业不但需要用好人才，更要培养好人才。由于现有人才熟悉企业历史，深知企业所需，并有着为企业奋斗的信念，他们成长的机会会给企业带来无限的生机和活力。

中国加入WTO后，春兰集团把企业的发展方向从国内转向国外，把培养国际化人才放在企业发展战略的首位。围绕这一目标，春兰集团主要从三个方面做好专业技术人员的继续教育工作。

一是创造良好的学习环境。，春兰投资6000万元建成国内第一所企业大学——春兰学院，院内设置了一整套的语音室、微机室和实验室等，并配备了健全的教师队伍。

二是建立完善的培训制度。春兰有完善的全员培训计划，所有员工每年必须参加相应的继续教育，对专业技术人员的要求更为严格。《春兰科技工作条例》规定所有的专业技术人员每年必须参加100课时以上的专业培训。

《春兰职工培训制度规定》中规定对专业技术人员的技术教育要进行相应考核，并将考核结果存入个人档案，作为年终考核和服务晋升的依据之一。春兰专业技术人员赴国外进修150多人次，参加国内高级技术与管理方面的研讨班、培训班120多人次，组织内部培训和进修4000多人次。

三是与著名高校合作，共同培养人才。为有效提高专业技术人员的业务水平，提高企业开拓国际市场的能力，春兰与国内外一些著名高校建立了长期合作的关系，如美国麻省理工学院、南京大学、上海交大和上海理工大学等，充分利用高校的理论优势和最新技术成果为技术人员充电，各高校为春兰培养了MBA、国际贸易、制冷、计算机、电子、广告策划和人力资源管理等10余个专业的数百名各类人才，大大提高了企业核心竞争力。

正是由于重视人才的不断培养，春兰从一个年产值不足1000万的小型企业，迅速发展成年产值30多个亿的国家级大型企业，中国最大的空调基地，世界七大空调生产基地之一，形成由24家法人企业组成，拥有家电、自动车、投资贸易三大支柱产业，实行科工贸结合的跨地区、跨行业经营，以公有制为主体的混合所有制大型企业集团，实现了春兰发展的“核裂变”。

而春兰培养人才的经验表明，企业发展的动力来自企业内部，特别是对于加入WTO后的中国企业来说，紧贴时代需求，培养好现有人才，充分挖掘他们的潜力，是保证企业持续发展、有效参与国际竞争的一条快捷、高效的途径。

管理智慧

在企业的发展中，设备条件的提高远远没有员工素质的提高重要。要提高员工的素质，就要随时随地的开展员工教育与培训工作，启发员工的思想，更新员工的技术。

人才建设是任何一个企业生存、发展的重中之重，没有了人才，一切都无从谈起，因此，对人才的培养事关企业的成败!

篇5：管理学知识：什么是磁力法则？

磁力法则简介

无论你的手段多么巧妙，高压手段终会招致他人的抵制和报复。

提出者:美国哈佛大学管理学教授科特

点评:权威的基础是能力而不是畏惧

如果在你召见下属的时候，你看到对方抓耳挠腮，扭捏不安,就说明了你还有做得不够的地方，你肯定还有什么没有替下属想到，要不就是你给他带来了压力。

磁力法则操作实务

1、切忌强制留人

首先要搞清人才流动的意义、作用和发展趋势。人才流动是人事制度改革中的新事物,对传统的“部门所有制”、“员工服务厂家终身制”是一个冲击、一场革命。人才合理流动有利于生产资料和劳动力的最佳组合，充分发挥了人的潜力。其次，对企业来讲，人才流动可以促进人才更新选择。对于执意要走的员工还要搞清他走的动机，这些动机为企业改进与长久发展提供实际背景。所以，强制留人不但对下属不利，对企业也不利，实际上是一种愚蠢的双输行为。

2、消除下属的不安

工作中时常会出现种.种因素，使你的下属感到无法安宁，如果这些因素是由于身为领导的你造成的，你一定要设法消除他的不安。

我们不妨把员工归纳分为下面四种：

稳定型：认为工作胜任愉快，而工作环境也相当良好的，自然身安心乐，称之为稳定型。这一形态的员工，多半会稳定下来，不容易见异思迁。

矛盾型：认为工作相当理想，舍掉十分可惜。但是在工作环境方面，则有许多不安，例如照明不佳、通风不良、交通不便、噪音太大、空间太小、以及用餐不方便、安全不放心等等，使员工觉得内心非常矛盾：“走，可惜;留，难过。”这时候我们应该把员工的不安，区分成为个人的和集体的两大类。个人的个别解决，集体的则由公司统一予以改善。只要员工觉得改善合理，自然会消减不安的感觉，从矛盾型转为稳定型，从而安心工作。

游离型：认为工作环境相当理想，可惜工作很难胜任，当然谈不上愉快。工作的胜任与否，直接影响员工的工作业绩及自我工作满足。员工的个别差异，正是主管指派工作时必须考虑的原因。例如成长需求较高的员工，给予比较复杂的工作。而成长需求较低者，则不妨调派比较简单的重复性或标准化的工作。实施在职训练，也是使员工由不胜任而胜任的一种方法。定期或不定期的工作轮调，工作的横向扩大，工作丰富等方向的延伸，可以增加员工的自主责任，使其获得更为完整的满足。工作改善，自然减少员工的游离感，促其趋向稳定型。

滚石型：由于工作与工作环境都不合适，因而身不安心不快乐。这种心理如果不予改变，就会造成不做事、光捣蛋的滋忧份子，令人头疼不已。人事部门最好和他谈谈，不必直截了当地指责他，用一个中国人熟悉的“缘”字来沟通。让他挑选认为比较有缘的主管，调职之后有所改变，等于救活一个人。没有改变，则问问他的感想，自愿离职最好，不自愿离职，可由比较接近的同事劝导。再不接受，人事部门可以正面劝导其离职。

只有当消除了下属的不安之后，下属才会一心一意地专注于工作，为你效力。

3、呼唤下属的名字

当小孩出生时，双亲为了希望他将来能成功、幸福，千挑百选地为他命名。大家都对自己的名字有种莫名的感情，自然会非常重视它。然而，如此重要的名字有时会被人写错，或是公司的上司忽视它的存在，随口“你来一下”等称呼无形中隔开了员工与上司的距离。因此，领导者要正确地记住下属的名字，并且尽可能亲切地呼唤，这是掌握下属情绪的第一步。

4、让制度活起来

苛刻的制度令人不安，如果无法改变制度，在你的权限内就让制度活起来吧。

严格的说，安定人心是管理的最终目的。“将心比心”是解决下属问题的好方法，而“将心比心”真正含义是“和而不同”，了解他的感受但未必接受，同情却不一定同意，使双方达到融和的一体，然后再去影响。关怀下属就要把他当人而不是机器或摇钱树;耐心倾听他的意见，挑合理部分赞美，即使批评也要夹于赞美中间以便他乐意接受;在下属对工作或环境或升调不满意时要事前沟通，这非常重要，即使出现僵局只要有时间仍要沟通，所花费的时间看似浪费，实际上相当有益处，制度是死的但人是活的，把它看做是心理建设便知道不可大意。

5、体谅下属的困难

工作不顺心，因工作失误，或工作无法照计划进行而情绪低潮时，就是抓住下属心的最佳时机。因为人在彷徨无助时，希望别人来安慰或鼓舞的愿望比平常更加强烈。

人事变动时，因人事变动而调到新单位的人，通常都会交织着期待与不安的心情。应该帮助他早日去除这种不安。另外，由于工作岗位的构成人员改变，下属之间的关系通常也会产生微妙的变化。不要忽视了这种变化。

下属生病时，不管平常多么强壮的人，当身体不适时，心灵总是特别脆弱;为家人担心时，家中有人生病，或是为小孩的教育等烦恼时，应该积极提出建议，安抚下属困惑的烦恼。

这些情形都会使下属的情绪低落，所以适时的慰藉、忠告、援助等，会更容易抓住下属的心。所以，一方面，平常要收集下属个人资料，然后熟记于心。另一方面，领导者必需及早察觉下属心灵的状态。

磁力法则管理启示

因此，我们没有必要怀疑“心理管理”的作用，应当切实关心下属的内心世界和合理需要，挖掘潜能。为企业多做贡献。最大的付出赢得最多的回报。如果在心理上赢得下属，本身就是最大的收效。

篇6：管理学知识：什么是杯子理论？

什么是杯子理论?杯子生产厂家很聪明，根据市场的需求生产各种各样的杯子，这个现象说明，市场需要什么样的杯子厂家就可以生产什么样的杯子，反过来不同的杯子只有在相应的市场里才最能发挥其最大价值。下面是学习啦小编为大家收集整理的管理知识，一起来看看吧!

什么是杯子理论

杯子生产厂家很聪明，根据市场的需求生产各种各样的杯子，试验室在物品的用量上很有讲究，厂家就生产出量杯方便试验员的应用;为了防止开水的烫手，厂家就生产出带有手柄的水杯;冬天为了保持水温，厂家就生产出保温杯;酒桌上根据人们的每次饮酒量，厂家就生产出一口一杯的酒杯;在酒吧里为了满足客户追求浪漫和艺术的渴望，厂家就生产出艺术造型的高脚酒杯……

这个现象说明，市场需要什么样的杯子厂家就可以生产什么样的杯子，反过来不同的杯子只有在相应的市场里才最能发挥其最大价值。如果我们在实验室里用保温杯子量东西是不是非常的不方便，也非常的不经济，一个保温杯子需要100多元，而一个量杯只需要10元，这样乱使用杯子不但造成社会资源的浪费，更给生活、工作带来不必要的麻烦;同样在酒吧里喝酒用喝茶的大杯子更是破坏酒店的浪漫气氛，等等。

杯子理论的应用

作为企业在用人方面也是同样的道理，这个问题在绝大多数的企业老板都有清晰的认识，所以我们企业没有人做帐的时候就招聘财务来做帐，没有工人的时候就招聘操作工，没有业务的时候就招聘业务人员等等，这都是企业在人事管理上采用的人才缺位管理方式。但实际上企业用人远远不止于这么简单，有80%的企业老板都有找不到合适的人才而烦恼，而我们在招聘的过程中却发现85%的人才都有找不到好企业而郁闷。为什么会有这样的不合理的现象呢?是企业和人才的交流不够么?还是人才都没有找到适合自己的企业或是企业都没有找到适合自己的人才?

经调查，99%的企业都在不同程度上存在着用人方面不合理、不科学的问题。主要表现在：

1、 企业管理感情用事，原则性不强，唯亲适用、唯功适用;

2、 老板用人不放权，放权不放心，放心不适用;

那么如何解决这些问题呢?

一、完善制度、明确责任、建立科学和谐的企业文化——根据需要量身订制杯子

中国有句古话“无规不成方圆”，作为一个企业如果没有一套完善的规章制度，企业的所有员工也就无规可依，无章可循。一个企业到底要建立什么样的一个规章制度并不重要，关键的是否能适应企业当前的发展需求，这个原则有点像社会生产关系一定要适应社会生产力发展的需求一样，如果不适应那么就严重阻碍生产力的发展，企业的发展也是一样。不是最科学最完善的管理制度就一定能适应你的企业发展。一个做产品生产的企业在管理上就需要一套严格的时间考勤指导，绩效管理制度，而一个玩创意搞服务的广告公司就不能完全的通过严格的时间约束来管理员工，用一个管理全部是大学生结构的高层次团队的管理制度来管理一个民工组成的团队显然是行不通的。奥浮文化专家团在从事多年的企业品牌文化的研究经历中发现，一个适合自身企业发展的好的管理制度一定具备以下几个特点。

1、 这样的制度时候能在最大程度上调动每个员工的工作积极性，从而使人才能力发挥最大化。

2、 这样的制度一定具有很强可执行性，不容易在执行的过程中被很多问题的发现而导致制度的不可执行性。

3、 制度的形成本身终极目标就是能有效刺激企业的生产利润，如果这样的制度不能使企业产生利润最大化，那么一定不是个最有效、最科学的制度。

二、违法必究、执法必严，好的制度还需要有好的执行团队——好杯子还要生在好主人家

企业管理中的执行力在我们的企业管理研究中常常探讨的问题，一个好的制度往常很容易被复制，可是一个团队的执行力却很难被有效复制。就像一支漂亮的杯子在市场上很容易被仿造，可是要用这支漂亮的杯子调制出可口的咖啡却并不是每个人都能办到。奥浮文化在多年从事研究世界100多家大中小型企业的品牌文化中发现，企业在管理中的执行力是企业生存好坏的直接影响元素，大中型企业的管理制度是通过严密的管理机构来执行的，但是很多的大中型企业的管理层里面出现严重的人员关系因素，导致企业的管理制度在执行过程中被走形。尤其是一些本土企业和一些走进本土的外资企业，中国人向来是礼仪之邦，那么在工作中生活中怎么能不讲究礼尚往来呢，为兄弟两肋插刀的事情常有，为朋友、下属大开方便之门也是理所当然的事情。管理中上有政策，下有对策，再严密的制度也有破解之策，所以在一些大中型企业里面不得不设置专门督查管理层的腐败现象的稽查或者督察机构，就连党政机关也要设置特别的稽查监督局。而对于小型企业就更不用说了，很多小型企业的老板就是一手遮天下，我的事业我做主，我的制度就是我，为了避免企业中的意见分歧，老板身边的管理层全部都是老板亲信，或者干脆就是老板的家人。在企业里总经理是老板自己，财务是老板的夫人，招商是老板的小舅子或者兄弟，内务是老板的叔叔等这种现象在本土小企业里并不少见，当然在创业之初，这种结构也存在很大的发展优势，毕竟在家亲兄弟，上阵父子兵么。但是这这种管理结构在企业发展到一定程度后在管理的问题就越来越显得严重，好的人才进不来，就算进来也用不上，企业很难产生新生力量，而管理中的执行里就更是意气用事、感情用事了，这就是所谓的家族企业 。所以好的企业光有好的制度不行，还要有好的执行团队。

那么如何打造一支很有执行力的管理团队呢?

1、 制度的本身就要有对管理人员的自我约束和管理的可执行的明确条文。

2、 企业的终极领导者要有纳贤的眼光、放权的魄力、谦虚地精神、用人不疑的度量。

3、 老板本身要做好中正的管理监督工作，还要发动全体员工监督，建立有效畅通的监督通道。

4、 在管理制度化，管理游戏化，管理扩大参与化的同时，管理中的奖励是刺激管理执行程度的有效手段。

杯子理论的意义

企业要发展离不开有效的科学的管理体系，而管理的关键是人才的管理。好的管理有效的管理是科学的制度、完美的艺术、老板的魅力的结合体。就像一个很有卖点的杯子，不但要有让人需求的使用功能、让人赏心悦目的艺术造型，还要制造一些杯子本身独特文化，只有这样的杯子不但具有使用价值还具有收藏价值。

篇7：什么是管理学？

一、什么是管理学

管理学是一门研究人类社会管理活动中各种现象及规律的学科，是在近代社会化大生产条件下和自然科学与社会科学日益发展的基础上形成的。

管理学是在自然科学和社会科学两大领域的交叉点上建立起来的一门综合性交叉学科，涉及数学(概率论、统计学、运筹学等),社会科学(政治学、经济学、社会学、心理学、人类学、生理学、伦理学、哲学、法学)，技术科学(计算机科学，工业技术等)，新兴科学(系统论、信息科学、控制论、耗散结构论、协同论，突变论)，以及领导学、决策科学、未来学、预测学、创造学、战略学、科学学等。

管理活动自有人群出现便有之，与此同时管理思想也就逐步产生。事实上，无论是在东方还是在西方，我们均可以找到古代哲人在管理思想方面的精彩论述。现代管理学的诞生是以弗雷德里克·温斯洛·泰罗(Frederick Winslow Taylor)的名著《科学管理原理》(19)以及法约尔(H.Fayol)的名著《工业管理和一般管理》(19)为标志。现代意义上的管理学诞生以来，管理学有了长足的进步与发展，管理学的研究者、管理学的学习者、管理学方面的著作文献等等均呈指数上升，显示了作为一门年轻学科勃勃向上的生机和兴旺发达的景象。进入21世纪，随着人类文明的进步，管理学仍然需要大力发展其内容和形式。

二、

管理学概念的发展

早在1911年出版的《科学管理原理》的引言中，泰罗就开宗明义地指出，这篇论文的宗旨之一是“论证最佳的管理是一门实在的科学，基础建立在明确规定的纪律、条例和原则上，并进一步表明，科学管理的根本原理适用于人的行为——从人们最简单的个人行为到我们大公司的业务运行”。他还深信：“同样的原则能以等量的威力适用于所有的社会行为上，在我们的家庭管理上，在我们的农场管理上，在我们的大小商人、我们的教育、我们的慈善机构、我们的大学和我们的政府各部门的业务管理上。”

在大西洋彼岸，与泰罗同时代的法国工业企业家法约尔创立了一般管理学理论。1916年，他在其代表作《工业管理和一般管理》中，从工业企业管理实践的经验总结与理论概括及企业经营职能(包括技术、商业、财务、安全和会计五大职能)中分离出独立的管理活动，提出了经过经验检验的普遍适用的一般管理理论，定义管理是实行计划、组织、指挥、协调和控制，由此确定了管理活动的5种职能和14条管理原则。他认为，这种一般管理理论与方法不仅适用于工商企业，而且适用于政府、军事部门与社会团体。法约尔由此基本上构建了关于管理活动的原则、标准、方法和程序的知识体系，因此，也可以说法约尔奠立了一般管理学的理论基石。法约尔把管理与经营区别开来，意味着管理学是不包含企业经营活动内容的狭义管理学，而同时又提出了普遍适用的一般管理学。

被尊为现代管理大师的德鲁克，在其1954年出版的《管理实践》一书中，将管理学开创成为一门学科 (discipline);其1973年出版的巨著《管理——任务 责任实践》则是一本集现代管理学之大成的系统化教科书。他阐明：“管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。”同时，他又强调管理学是一门实践性很强的学科：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’;其验证不在于逻辑，而在于成果;其唯一权威就是成就。”

20世纪中期，美国管理学家孔茨等合著的《管理学》继承了法约尔关于一般管理过程与管理职能的思想，从管理的计划、组织、人事、领导和控制5种职能，构建了管理学的分析框架，这成为一般管理学的基础理论。1961年孔茨总结和划分了管理理论的6个主要学派，并提出要走出管理理论的丛林，统一管理学的语义、认识和内容，提炼和验证作为管理学基础的基本原理，把管理学与数学、运筹学、社会学、社会计量学、心理学、经济学和政治学等相关学科既相区别又相结合，把这些学科作为管理学的重要工具和基础知识，从而使管理学成为一种专门学科，能够受到工商学院、公共管理学院和实际管理人员的欢迎。这里，孔茨实际上倡导一种广义的管理学，它既包括一般管理学，又涵盖工商管理和公共管理，还包括作为管理学工具的其他相关学科知识与方法。

综上所述，在这些管理学家看来，管理学的含义是不同的：泰罗、孔茨提出了对象涵盖广泛的管理学，属于广义管理学，它包含各门管理学科，指的是管理学门类;法约尔、德鲁克提出了具有特定领域的狭义管理学，不过狭义程度又各不相同，但是他们都从不同视角提出了对人类社会各个领域具有普适性的关于管理活动的基本原理，实际上在倡导建立一门研究管理活动基本原理的一般管理学或普通管理学(general management)，这种一般管理学就是管理学门类中的基础学科。

篇8：管理学经典定律之：彼得斯定律

精细勿拘细，求全莫贪全，

有一家中型的IT企业，老总属于完美主义者，软件或技术有一点瑕疵都要返工重来。公司曾推出一个游戏软件，从市场预期来看，比目前市场上的第一品牌更具优势和吸引力。但老总认为这个游戏太简单，用户只要玩上20次就可以通关了，必须增加复杂程度，才能更长久地吸引顾客。设计人员只有重新设计，直到产品再次推出，足足耽误了5个多月，让对手的产品抢占了先机而成为全国第一品牌。

老总对产品要求精益求精无可厚非，但他忽略了一个事实――为产品最后1％的完美性所做的努力，可能导致市场的丧失，

这就是由美国管理学家彼得斯提出的――“彼得斯定律”。

彼得斯定律给管理者的启示就是：精细勿拘细，求全莫贪全。

正如一句经典的广告词所言：没有最好，只有更好。海尔总裁张瑞敏也说过 “这是一个快鱼吃慢鱼的时代。”

企业在紧抓质量完美时，更要有时间意识，要导入“抢先战略”。 “抢先战略”是赢得市场竞争最后胜利的重要前提条件。在其他诸多因素相同或基本相同的情况下，谁先抢占商机，谁就会取得最后的胜利。所以不能因为产品1％的缺憾失去100％的市场。

篇9：管理学知识：什么是叠补丁效应？

什么是叠补丁效应

叠补丁效应是指改善工作没有触及根本原因，反而因为改善而产生了大量的衍生工作，导致组织臃肿、效率低下、管理成本上升等不良现象。

在我们身边存在着很多这样的现象：为了解决某一问题，而建立了某项制度、流程或开展某项工作，然而在实施此制度、流程或工作时，由于没能解决原问题，或新制度和工作本身的不完善而产生了新的问题，之后为了继续改善原问题或解决新问题，而滋生出了另一套的制度或流程，如此不断重复，制度和流程也越来越多，工作越来越复杂，最后反而忽视了真正要解决的问题(根因)。

就如同某件物品本来有个小洞，为了弥补小洞打了块补丁，过了段时间之后，发现补丁有些破损，便又在补丁旁边加了新的补丁，依此类推，补丁越打越多、越打越厚，最后是补丁挨着补丁、补丁压着补丁;而事实的真相被深深掩盖。其实清除掉这些补丁之后，才会发现原来的“漏洞”只需要一块合适的小补丁而已。

叠补丁效应的表现形式

叠补丁效应又可分为打偏补丁、少打补丁和外围补丁：

1、打偏补丁

看不到根本原因所在，分析问题停留在表面现象，因而打偏了补丁，下次为了校正，便再打一个补丁(上一个打的偏左了，这次就偏右点打，不断往复，越打越多)。

2、少打补丁

所承担的职责或权限不足，需要跨部门解决问题，但因为协调难度大或本位主义等因素，又或者是一团和气，避免结出梁子，而导致后期互相伤害。因此只从自己的职责及能力范围内提出了解决对策，职责外的对策统统不提。这种情况便是少打了补丁，只打了一半，等下次再出问题时，还是在这一半的基础上不断叠补丁。

3、外围补丁

根因涉及领导或公司层面，无法撼动，甚至不敢撼动，或者处于保护领导意志等原因，打了擦边球，仅做了一些根本原因周边的外围改善，因此这种是外围补丁，外围补丁不足以掩盖漏洞的情况下，于是在外围补丁的周边又出现了新的外围补丁。

“打偏、少打、外围”三种补丁都因为没有真正解决根本原因，所以都会导致后期补丁的不断增加，进而产生叠补丁效应。

叠补丁效应产生的原因

约束理论(TOC)中曾提到：非瓶颈的改善对系统的整体产出并无易处。叠补丁现象的产生正是因为在改善过程中没有抓住重点与核心。

某个公司的人力资源部门要完善人力资源体系，经过分析发现目前体系的缺点在于员工对现有体系的不信任，从而导致工作干劲不足、状态低糜。例如公司虽然建立了后备人才库，但是领导在选拔中层时，凭主观意愿，后备人才库等同虚设;还有绩效工资虽然设定了浮动等级，但必须连续四个季度且年底考评为A者方可享受，而评A者只占部门比例的5%，且在光环效应的影响下，普通员工得A的几率就更小，再加上每一浮动等级又设了十个小级，那么即使员工持续得A，年年得A，也要时间才能真正上调一级工资。如此一来，员工不信任这套体系也是必然。可是公司偏偏把完善人力资源体系作为了公司年度的重点项目，偏偏又一再坚持固有的企业文化与作风(如选拔人才靠领导一句话)，同时又要严格控制工资总额及工资变动，那么在实施人力资源体系项目时，人力资源部必然会打起了擦边球，一个又一个无效的补丁应运而生，如针对后备人才库打的补丁是：规划职业发展路线、建立后备人才培训模块…，针对绩效体系打的补丁是：进一步完善人才梯队体系、建立岗位任职资格、…，补丁越打越多，而员工对它的感觉却是越来越麻木。

叠补丁效应的危害

由于叠补丁效应的存在，不仅导致忽视了问题的真相，更产生了大量的无效劳动、重复工作，使得运营费用不断增加，有效产出却在持续恶化。使得很多企业在管理过程中，即便投入了100%的管理成本(人员、资源、时间…)，但产生的管理效益却不足20%。

篇10：管理学知识：什么是登门槛效应？

什么是登门槛效应

登门槛效应 是指一旦接受了他人的一个微不足道的要求,为了避免认知上的不协调,或想给他人以前后一致的印象,就有可能接受更大的要求。这种现象,犹如登门槛时要一级台阶一级台阶地登,这样能更容易更顺利地登上高处。当个体先接受了一个小的要求后，为保持形象的一致，他可能接受一项重大、更不合意的要求，这叫做登门槛效应，又称得寸进尺效应。

心理学家认为,在一般情况下,人们都不愿接受较高较难的要求,因为它费时费力又难以成功,相反,人们却乐于接受较小的、较易完成的要求,在实现了较小的要求后,人们才慢慢地接受较大的要求,这就是“登门槛效应”对人的影响。明代洪自成也曾谈到这个问题,他在《菜根谭》中说:“攻之恶勿太严,要思其堪受;教人之善勿太高,当使人可从。”

社会心理学家弗里德曼在20世纪60年代做了一个非常经典的实验。研究的第一步，是先到各家各户向家庭主妇们提出一个小的要求，请她们支持“安全委员会”的工作，在一份呼吁安全驾驶的请愿书上签名。研究的第二步，在两周以后，由原来的两个大学生实验者重新找到这些主妇，问能否在她们的前院立一块不太美观的大告示牌，上面写着“谨慎驾驶”。实验的结果表明，先前在请愿书上签过名的大部分人(55%以上)都会同意立告示牌，而没有签过名的主妇，只有不足17%的人接受了这一要求。这个实验验证了社会心理学“登门槛效应”的存在。

登门槛效应的实验

这个效应是美国社会心理学家弗里德曼与弗雷瑟于1966年做的“无压力的屈从——登门槛技术”的现场实验中提出的。

实验过程是这样的:实验者让助手到两个居民区劝人们在房前竖一块写有“小心驾驶”的大标语牌。在第一个居民区向人们直接提出这个要求,结果遭到很多居民的拒绝,接受的仅为被要求者的17%。在第二个居民区,先请求各居民在一份赞成安全行驶的请愿书上签字,这是很容易做到的小小要求,几乎所有的被要求者都照办了。几周后再向他们提出竖牌的要求,结果接受者竟占被要求者的55%。

研究者认为,人们拒绝难以做到的或违反意愿的请求是很自然的;但是他一旦对于某种小请求找不到拒绝的理由,就会增加同意这种要求的倾向;而当他卷入了这项活动的一小部分以后,便会产生自己是关心社会福利者的知觉、自我概念或态度。这时如果他拒绝后来的更大要求,就会出现认知上的不协调,于是恢复协调的内部压力就会支使他继续干下去或做出更多的帮助,并使态度或改变成为持久的。

不言而喻,前一组的家庭主妇同意率之所以超过半数,是因为在这之前对她们提出了一个较小的要求;而后一组的家庭主妇同意率之所以不足 20%,是因为在这之前对她们没有提出一个较小的要求。换句话说,前一组的家庭主妇的同意率之所以高于后一组的家庭主妇,是因为人们的潜意识里总是希望自己给人留下首尾一致的印象。

登门槛效应的应用

在人际交往中,当我们要求某人做某件较大的事情又担心他不愿意做时,可以先向他提出做一件类似的、较小的事情。

“登门槛效应”对我们的启示很多,在教育工作上也有应用和借鉴。如对学习有困难的学生,教师一下子不宜对他们提出过高的要求,而是先提出一个只要比过去有进步的小要求,当学生达到这个要求后再通过鼓励逐步向其提出更高的要求,学生往往更容易接受并力求达到。“登门槛效应”蕴涵的是一种教育的理性、教育的智慧。“随风潜入夜,润物细无声”,不经意处见匠心。

根据“登门槛效应”,教师所制定目标时,一定要考虑学生的心理发展水平和学生的心理承受能力。要分析不同层次学生现有的发展水平,根据不同素质、不同能力层次的学生的基础与表现,制定不同层次的、具体的目标,使学生经过努力能够达到,即“跳起够得着” ,从而使每个学生都能获得成功的喜悦。因此,教师在教育过程中,应将远期目标和近期目标结合起来,将较高的目标分解成若干层次不同的小目标,以调动学生的积极性。学生一旦实现了一个小目标,或者说迈过了一道“小小门槛”,我们的教育前景就宽阔得多了。

比如,要求学生养成良好的学习和生活习惯,我们可以首先要求学生从找准自己的不足做起,根据自身问题制订一个时间段(一周、半月或一个月)养成一个好习惯的目标。如养成“不随意发脾气”、“抓紧时间做事”、“倾听别人说话”、“不随地扔垃圾”、“勤于思考”、“聚精会神听课”、“做题仔细认真”等等。长此以往,良好的学习和生活习惯便会功到自然成。还有,对“问题学生”的教育切忌急于求成、“恨铁不成钢”,而要富有爱心和欣赏心,看到他们的闪光点和发展潜力,对他们作出积极的、鼓励性评价,哪怕是一个赞许的点头,一个满意的微笑,一次真诚的祝福,都可能换起他们的自信,使他们看到自身发展的希望,从而积极健康成长。再有,课堂提问时,教师必须根据教学内容和学生的认识规律,由浅入深,由易到难地设计问题,一步步开启学生思维的大门,从而培养学生探究问题永不满足的追求精神。

一、登门槛效应在推销上的应用

一个人接受一个小的要求后，往往愿意接受一个更大的要求，犹如登门槛时要一级台阶一级台阶地登，这样更容易更顺利地登到高处。用“登门槛”来形容这种心理现象简直是太形象了。推销员就常常使用这种技巧来说服顾客购买他的商品，通常成功的推销员都不会向顾客直接推销自己的商品，而是提出一个通常人们都能够或者乐意接受的小小要求，从而一步步地最终达成自己推销的目的。其实对于推销员来讲最困难的并非是推销商品本身，而是如何开始这第一步。当你把一名推销员让到你的屋里，可以说他的推销已经成功一半了，即使你开始并不想买他的账，仅仅是想看看他如何表演。有时我们会发现这种方法的确是个达成自己目标的好办法，尤其是用于和不太熟悉的人打交道的时候，偶尔使用一次成功率还是挺高的。

二、登门槛效应在员工管理方面的应用

在要求别人或者下属做某件较难的事情而又担心他不愿意做时，可以先向他提出做一件类似的较小的事情。同样，对于一个新人，上级不要一下子对他们提出过高的要求，建议你先提出一个只要比过去稍有进步的小要求，当他们达到这个要求后，再通过鼓励，逐步向其提出更高的要求，这样员工容易接受，预期目标也容易实现。这里面的心理变化是多么微妙啊!不过记住，有的时候还是要看住自己的“门槛”的，该拒绝的时候一定要拒绝。

登门槛效应与低球技术的关系

低球技术与“登门槛”效应有些相似，同为两步式渐进策略，但有两个明显的区别。第一是两步时间联系的区别。登门槛的两步操作中间有时间间隔，而低球技术的两步操作是紧接在一起的，没有较长的时间间隔。第二个区别在于两步要求的性质方面。“登门槛”效应的两步要求之间没有直接的联系，而低球技术的两步要求则是直接相联系的。

登门槛效应实例

有个小和尚跟师父学武艺,可师父却什么也不教他,只交给他一群小猪,让他放牧。庙前有一条小河,每天早上小和尚要抱着一头头小猪跳过河,傍晚再抱回来。后来小和尚在不知不觉中练就了卓越的臂力和轻功。原来小猪一天天在长大,因此小和尚的臂力也在不断地增长,他这才明白师傅的用意,原来这也是“登门槛效应”的应用。

“登门槛心理效应”反映出人们在学习、生活、工作中普遍地具有避重就轻、避难趋易的心理倾向。据报载,在一次万米长跑赛中,某国一位实力一般的女选手勇夺桂冠。记者纷纷问其奥秘,她说:“别人都把一万米看作一个整体目标,我却把它分成十段。在第一个千米时,我要求自己争取领先,这比较容易做到,因此我做到了;在第二个千米时,我也要求自己争取领先,这并不难,所以我也做到了……这样,我在每一个千米时都保持了领先,并超出一段距离,所以夺取了最后胜利,尽管我的水平不是最高。”事后,她的教练说,她正是成功地运用了“登门槛效应”的结果。