中小企业长期激励方案是什么
【简介】感谢网友“提琴拉勾”参与投稿，下面小编给大家带来中小企业长期激励方案是什么（共8篇），希望能帮助到大家!
篇1：中小企业长期激励方案是什么
1、机制决定统治
现代企业必须建立股权激励机制，为什么呢?
因为股权激励定的不是“店规”，而是“行规”员工追随的不是老板，而是他心中的梦想，除非你就是他梦想的化身，是帮他实现梦想的使者。
很多老板却错误地认为员工追随他是因为他的个人魅力、个人才华，那是活在一种假象当中。如果没有很好的机制，别人凭什么跟着你干?
2、格局决定结局
作为老板，我们经常关注我们的股份有多少，常常期望自己是百分百控股，完完全全拥有公司的治理权，拥有绝对的决策权，能随心所欲。
大到全世界顶级富翁，小到中国的商界领袖，他们手中的持股比例并不多，因为每个企业的发展都是逐渐稀释股权的过程，虽然表面上是稀释，但实际上是股权的价值不断放大的过程。
我们有太多老板，在企业持股超过20% 甚至超过50%，但每到发工资的时候，他们就要到处筹钱解决员工本月的工资问题，尽管股份比例很大，但是财富并不多
所以，当你占有企业、拥有财富的时候，实际上恰恰是被企业和财富所占有。当你百分百持有股权的时候，自认为是企业的主人，而实际上你是企业的奴隶
3、筹码决定忠诚
我们清楚的知道，这个世界没有绝对的忠诚，只有彼此的依赖。在商海中，没有永远的敌人，也没有永远的朋友，但是有永远的利益。
在企业里，是有能力的人比较忠诚，还是没有能力的人比较忠诚?
一般而言，有能力的人跳槽的可能性比较大，因为他们认为自己有能力，到任何地方都能找到工作，也许下一站会比这里更好。所以，当企业给不了他们想要的，他们就会想着离开。
在管理者看来，有能力的人是企业的不安定因素，不会忠诚于自己。相比之下，那些没有能力的人，安于现状，看起来是更忠诚于企业，但他们整天抱着混日子的心态得过且过，对企业发展来讲恰恰是无济于事的。
4、恒产决定恒心
有一定财产的人，才会有道德观念和行为准则;没有财产的人，便不会有一定的道德观念和行为准则。
假若没有一定的道德观念和行为准则，人就会胡作非为，违法乱纪，什么坏事都干得出来。
要想员工与老板永结恒心，必定要让员工看到恒产，必须要制定一个让员工觉得是为自己干的机制。
关于“中小企业长期激励方案怎么做才好?”的全部介绍就到这里了，作为中小企业的领导者你是否考虑好了激励方案呢?如果实在搞不懂可以咨询专业的机构，帮助你做出更好的激励方案。
【拓展阅读】
不要想着花一年时间把产品调整好了再推出，一开始就要知道是不可能完美的。
做一个适合当地的产品，宏观上，不断地跟其他国家对比。微观上，一定要到当地贫民窟转转。
只有靠最极致的执行效率才能够不怕任何竞争对手。
本土竞争一定要找出自己的优势，金融不是一个能立刻出来的东西。有一个词叫“长期有耐心”。
在海外做企业，初心挺重要，它会影响本地员工的战斗力和心气。
以下为圆桌实录文字内容：
Q1
源码资本 袁迪：过去一年半时间里，有越来越多优秀的出海企业家加入码会大家庭，市场从欧美、东南亚延伸到拉美、非洲和中东，业务也从游戏和工具开始向金融、电商等领域渗透。首先请大家对各自企业做个介绍，特别是在选定目标市场和业务方向的一些故事。
PowerUp 谌斌：在创立PowerUp之前，我有过十八年的中美金融领域的行业经验。我跟合伙人都希望能在有潜力的发展中国家建立一家数字银行。
挑选墨西哥，很大的一个原因是这个国家人口比较多、发展比较好、各种基础条件也比较健全，但因为银行比较垄断和保守，有很大一批客群没有得到很好的服务。
Blue 陈锐：我是开始创业，公司成立之初就是一家东南亚公司，我个人一直在这里工作，对市场非常熟悉。东南亚需要像支付宝这样的电子化支付工具。
我们从售货机做起，是因为它可以解决线下基础设施和线下获客的问题。我们的核心人群是与东南亚制造业紧密结合的蓝领人群，希望帮助他们吃得更干净，用得更方便，生活得更体面。这是越做越大的市场，也是一个巨大的蓝海，值得深耕。
OPay 方汉：OPay的创始团队来自于昆仑万维，从昆仑万维早期开始，我们的优势之一就是海外流量的获取能力，利用这个优势将收购的海外资产如Opera做大做强。
Opera的传统优势区域包括非洲印度，我们通过调研发现非洲移动支付是蓝海。我们在尼日利亚收购了一张移动支付牌照，从去年八月到今年三月我们做到移动支付市场份额第一。今年四月份开始做打车，目前市场份额遥遥领先优步和Taxify。我们公司立足尼日利亚，通过移动支付和智能出行为第三世界国家普及金融和交通服务。
OPay 联合创始人&CTO 方汉
PanPay 周健：创立PanPay前，我有十年时间一直从事国际银行结算和全球化业务，在欧洲生活多年。欧盟是全球金融监管和法律监管最严格的地方，从20我开始思考，能否借助欧盟良好的监管和法律体系，合规地服务到中国的外贸群体，并由此创立了PanPay。
我们是比较年轻的公司，但过去几年发展很快，拿到欧盟的数字银行牌照后，我们6月上线了欧元的清算，3月实现了美金的清算，花了很多时间做金融基础设施、做合规，下一阶段需要思考的问题是如何把离岸资本的流动性管理做起来。
Q2
源码资本 袁迪：中国企业出海是客场作战，在跨文化的情况下怎么更好地理解用户/客户的需求，并且用合适的产品和运营体系满足这种需求，做好PMF，从而取得业务的落地?
PowerUp 谌斌：项目启动的时候要清楚地理解，这个市场上有哪几个客群，哪个客群的痛点最大，我们这个企业在产品设计、交付、执行上有没有最强的优势。
大方向找对之后，接下来的执行就是一个本地化的过程。
产品推出之后要能比较快地做微调，要有MVP(最小可行性产品)的意识。不要想着花一年时间把产品调整好了再推出，一开始就要知道是不可能完美的。尽快完成调研，然后比较快地上线，上线后做微调，优化整条线的速度和效率。
PowerUp 联合创始人&CEO 谌斌
美国三十年以前的情况和墨西哥的今天有一定类似，可以把那个时期的产品设计要点总结起来，然后再想放到墨西哥该怎么做。同时我们也了解十几年前中国的银行是怎样开发新的信用卡以及银行用户，这两点经验叠加后，对我们在墨西哥80%的实践都是适用的。
做风控的经验，很多都是可借鉴的。执行上，需要根据文化和其他因素做微调。
Blue 陈锐：我们公司核心价值观的第一条就是以客户为中心，所有创新都是围绕东南亚客户的本土化需求去做。
我们也比别的公司更能深刻理解东南亚市场和中国市场的不同。举个例子，移动支付领域，东南亚的银行卡普及率低，银行做绑卡的IT设施和接口非常落后，收费也比较高。我们通过线下售货机去做支付的模式是中国市场没有的，这种做法得到了用户和监管层面的高度评价。
电商领域，东南亚的电商渗透率非常低，支付和最后一公里物流都不发达，这个基础设施和中国的区别非常大，在未来比较长的时间都会影响到电商渗透的效率，设计商业模式时需要考虑这些本地化因素。我们希望结合中国电商、零售和移动支付的优势和长板，去弥补当地市场其他公司、其他友商所不能解决的短板。
OPay 方汉：做一个适合当地的产品，有宏观和微观两个考虑维度。宏观上，不断地跟其他国家对比。在移动互联网中最成功的国家，除了欧美，比较典型的是中国和印度。
它们爆发的时间点都有一个窗口，我们研究这个窗口的起点，这个国家的居民收入是怎么样的，智能手机的普及程度是怎么样的，然后再看我们要做的市场是怎么样。所以我们认为尼日利亚跟印度一样，到了移动互联网爆发的前夜，这是宏观上的判断。
微观上的判断比较简单，到当地一定要到贫民窟转转。到贫民窟问什么呢?就是问用户吃穿住行到底花多少钱，从答案中也许能发现不错的机会。
首先银行网点不发达，面值最大的纸币金额也才折合20元人民币，但是物价只比中国便宜20%左右，出门经常要带非常厚的一叠钱，感觉既不方便又不安全，所以金融服务特别重要。从这些观察中，我们可以敏锐地感觉到当地最高频的应用是哪些，由此可以顺理成章地做哪些产品。
人才方面，再穷的国家也可以找到最优秀的一批跟国际接轨的人。我们金融业务的产品经理有80%是当地人，你把这批人找到就能更接地气地做业务。结合这两点，从微观到宏观，就可以做出适合当地需要的产品。
PanPay 周健：我们在选择场景时考虑的因素是，我们做欧洲本土业务的优势在哪里。天时地利人和三项中，人“不和”，因为团队不都是中国人。
但我发现一个机会，即使是在欧盟这样高度成熟的体系下，做To B的金融创新也很少，从零售端做To C的更多，比如Revolut。对我来说，做PanPay业务的核心切入点是To B。地利方面，中国有巨大的出口市场和离岸金融服务需求，所以我们定位在这里。
Q3
源码资本 袁迪：下一个话题我们聊聊竞争，客场作战时，我们对本土公司、欧美公司的优势和劣势分别是怎样的?竞争过程中，如何做到扬长避短，建立我们的优势地位?
PowerUp 谌斌：因为数字银行的进入壁垒比较高，相对来讲又比较新，墨西哥本地公司能力明显跟我们的团队差别较大，所以本地的竞争我们不太担心。欧美企业在墨西哥比较少，主要问题在于本地化不够。我们在墨西哥一年多的时间，积累的数据、做出来的产品和风控的结果，会比在那边已经做了几年的欧美公司还要好。
另一点是时间投入，我们的创始人团队虽然家里都是在美国，但60%以上的时间都会在墨西哥，这也是跟发达国家派过去的团队有很大的一个区别。我们创始团队一起把整个跨区域的团队搭建起来，同时亲力亲为做产品里面最重要的部分，这是我们很大的优势之一。
Blue 陈锐：说到竞争我就比较容易兴奋，从三个方面回答这个问题。
首先是战略上的判断。市场竞争可以分析到核心区域、核心人群、核心品类、核心诉求以及核心长板、核心定位、客户需求的匹配度。在关键战略点上，要敢于竞争。
其次，不只要分析和你一模一样的业态和产品，还要分析相似业态带来的竞争。对Blue来说，我们就要考虑本地零售和本地电商这两者给我们带来的竞争。团队的竞争文化。竞争对组织内部而言是非常好的外部因素，可以把团队的战斗力、激情、端到端的效率提升一个量级。竞争来的时候、狼来的时候反而是内部最凝聚的时候，能让团队的小宇宙爆发。竞争勇为先，要在组织内建立这样的文化和导向。
构建竞争的护城河。长期来看什么才是最大的护城河?
个人认为是都江堰的哲学，“深淘滩、低作堰”。我对客户的服务能够更好、运作成本能够更低，这才是滩淘得更深。我可以做到更高的经营和扩张效率，而让我的竞争对手做不到，这才是长期最大的护城河。这些是要深耕内功长期建设的。
Blue 联合创始人&CEO 陈锐
OPay 方汉：本地竞争对手肯定比我们更懂当地的市场和文化，但他们有一个弱点，就是非洲本地互联网企业的技术研发力量非常薄弱。
目前移动互联网变化最快的是中国、美国和印度，把很多成熟的方法搬到非洲去真的是高维打低维。我们做移动支付发展代理时，直接把中国成熟的、通过多个行业验证过的电销模式搬过去了，这是高维打低维。相较本地公司，要用更先进的生产方式取代他们不够先进的方式。对于欧美的竞争，他们相对来说没有中国公司能吃苦，反应速度也没有中国团队快。
在非洲，最大的竞争肯定还是来自中国同行。
OPay在尼日利亚不是第一个打车业务的中国公司，在启动时间比竞争对手晚五个月的情况下，我们的研发速度比对手快了六到七倍，正是这样我们才能够上线之后把对方很迅速地打下去，只有靠最极致的执行效率才能够不怕任何竞争对手。
PanPay 周健：PanPay做的是专业性非常强跨境金融的领域。
对我们而言，初期最难的是抵住诱惑，特别是在大量客户资金过来的时候，要有非常明确的辨识力和专业度。银行业务不是一时的业务，银行有审计以及代理行的审查，做长久的事必须建立核心壁垒。有了这个合规的核心壁垒之后，你会发现不用在意市场其他人怎么补贴。对客户而言，选择使用哪个离岸金融产品还是要看产品的功能，产品是能说服人的。
本土竞争一定要找出自己的优势，金融不是一个能立刻出来的东西。有一个词叫长期有耐心，我觉得非常适用。建立合规壁垒之后，我们发现在欧洲能延伸出另外一个业务，很多中国企业跑到欧洲银行开户，但欧洲银行不知道怎么做KYC，审查来自中国的企业信息材料。
我们围绕这个需求做了一套产品，满足欧盟税务及欧盟央行的监管。因此很多银行客户找我们，希望把这块业务拆分出来做成SaaS模块，每调用一次收100欧元服务费。
找到自己的核心优势，针对不同市场把这些优势赋能给他们。欧盟40%的商业银行是不能处理美元业务的，尤其是东欧、北欧国家。因为跟俄罗斯近，俄罗斯是受制裁国家，因此很多欧洲小型银行到我们这里做清算业务。某种程度上，我们和欧洲本地的银行是竞争的，但从大的清算角度我们也是合作方。
Q4
源码资本 袁迪：对出海企业，一个共性的特点是多地区、多办公室，经常有跨国管理和跨国沟通的需求。从CEO到管理层再到每一个部门，每天都要做很多决策。在决策和执行的过程中，如何思考组织建设和组织进化的命题?
Blue 陈锐：我们公司没有专门区分中国人、泰国人、印尼人和马来西亚人。我们用核心价值观和愿景，去统一不同国籍、不同语言、不同宗教信仰的员工。
我们的愿景是在东南亚服务两亿用户，让他们吃得更健康、用得更方便、生活得更体面。我们的核心价值观是以客户为中心，团队合作、拥抱变化，诚信、持续奋斗。这样的愿景和价值观是不分国籍、不分宗教信仰、不分语言的。当然，语言上我们也有很好的英文版、本地化语言的版本，这是从根本层面需要搭建的事情。
愿景和价值观说起来很虚，但其实非常重要。创业的头两年我并没有那么深刻的认知，毕竟公司小。现在随公司逐渐发展，业务、团队、人员变得复杂之后，我更加认识到这是最好的一条路径和方法。只有核心价值观、愿景能够搭建一个长期有凝聚力、有效率的、有共同认知、行为规则和价值导向的团队，这是我们最深刻的一个看法。
PanPay 周健：我们的团队还比较初期、比较精干。我们欧洲团队在15人左右，也有一些我在欧盟生活认识的央行的人与合作伙伴，通过他们帮PanPay落地金融行业相关的运营。
我自己认识的一点是，跟欧洲员工沟通最重要的是尊重。
举个例子，目前欧盟是负利率，年化千五，存钱放在银行要倒贴钱的，而美联储降息后差不多是1.35%，银行会给你2%左右。所以我们需要把美金业务切换到美国银行做。如果你只是告诉他因为欧洲利息低所以把业务切出去，他的反感度会很大。但如果你站在公司的层面跟他解释，从维系公司的长远发展和生存去跟他解释，他的态度会更平和。
PanPay 创始人&CEO 周健
另一个需要重视的点是灵活性Flexibility。你做的是中国的业务，千万不要拿你的专业知识来衡量多元化的贸易场景。我经常输送一些欧洲和美国的同事，特别是有潜力成为核心员工的人到中国，来让他们了解中国的贸易究竟发生什么，这能更好地制定一些策略，也能更好地推进业务的发展。
PowerUp 谌斌：组织建设是我花了很多时间的事。
第一点思考是在找比较资深的人时，要亲力亲为。面试过程中听到的话是不能全信的，因为有的人天生很会说话。最好是找朋友推荐的候选人，比较容易知根知底。
另走出国门后，你会意识到在美国跟中国之外，很多国家对于工作的态度是不一样的。这就有一个需求，怎样把敬业和对事业的热爱带给本地的员工。从第一天招人的时候就要尽量把关。看他过去是不是有一些好的表现能支持这个工作态度。
其次是配合一些文化建设。创始人在公司里要做好表率，我们高管一般是晚上9-10点最后一批走的人。这样做了几个月后，你会发现一些微妙的变化，有一些核心的员工会意识到在某些关键的点上，需要跟创始人一起来加班把这个事情做好。这些人慢慢多起来之后，接下来就需要解决交通、吃饭等问题，让他们不仅仅喜欢这个事业，而且有各种能做好工作的条件。
OPay 方汉：在海外做企业，初心很重要，它会影响本地员工的战斗力和心气。我去非洲最大的一个感受是，生在中国太幸运了。整个非洲最大的问题不只是贫穷或战乱，主要问题还是当地公共服务和基础设施比中国差很多。
我们做移动支付的初心，是通过先进的生产力去弥补当地公共服务能力不足，给民众提供更好的便利。这也是我们跟当地政客聊的时候，他们对我们不反感的一个重要原因，他们知道你去了干这些事可以让老百姓得到好处。
只要你的企业本着这个初心，并且传达到给下面的本地员工，本地员工其实会以我在这样的企业工作而自豪，而不只是进这个企业拿高薪或者打一份工，这是一个根本性的因素。只要保证一个为本地人创造福利、真正做实事的初心，你的企业在本地就能有一个长远的发展。
中国企业在海外做的最好、最成功的毋庸置疑是华为，我们整个组织体系还是应该按照华为这种思路去打造。
最简单的就是让听得见炮火的人呼叫炮火资源。我作为CTO，要求后方的产研对前方所有需求都能不折不扣地完成，别提任何条件。
这让我们前方运营的人非常舒服，他所有需求后方无条件给他满足，整个组织就非常高效。前后方割裂的问题，必须靠特别频繁的会议、视频会议和出差来解决。我自己去非洲次数非常多，这样两边跑弥补之间的信息差异。
篇2：中小企业长期激励方案如何去做
1、机制决定统治
现代企业必须建立股权激励机制，为什么呢?
因为股权激励定的不是“店规”，而是“行规”员工追随的不是老板，而是他心中的梦想，除非你就是他梦想的化身，是帮他实现梦想的使者。
很多老板却错误地认为员工追随他是因为他的个人魅力、个人才华，那是活在一种假象当中。如果没有很好的机制，别人凭什么跟着你干?
2、格局决定结局
作为老板，我们经常关注我们的股份有多少，常常期望自己是百分百控股，完完全全拥有公司的治理权，拥有绝对的决策权，能随心所欲。
大到全世界顶级富翁，小到中国的商界领袖，他们手中的持股比例并不多，因为每个企业的发展都是逐渐稀释股权的过程，虽然表面上是稀释，但实际上是股权的价值不断放大的过程。
我们有太多老板，在企业持股超过20% 甚至超过50%，但每到发工资的时候，他们就要到处筹钱解决员工本月的工资问题，尽管股份比例很大，但是财富并不多
所以，当你占有企业、拥有财富的时候，实际上恰恰是被企业和财富所占有。当你百分百持有股权的时候，自认为是企业的主人，而实际上你是企业的奴隶
3、筹码决定忠诚
我们清楚的知道，这个世界没有绝对的忠诚，只有彼此的依赖。在商海中，没有永远的敌人，也没有永远的朋友，但是有永远的利益。
在企业里，是有能力的人比较忠诚，还是没有能力的人比较忠诚?
一般而言，有能力的人跳槽的可能性比较大，因为他们认为自己有能力，到任何地方都能找到工作，也许下一站会比这里更好。所以，当企业给不了他们想要的，他们就会想着离开。
在管理者看来，有能力的人是企业的不安定因素，不会忠诚于自己。相比之下，那些没有能力的人，安于现状，看起来是更忠诚于企业，但他们整天抱着混日子的心态得过且过，对企业发展来讲恰恰是无济于事的。
4、恒产决定恒心
有一定财产的人，才会有道德观念和行为准则;没有财产的人，便不会有一定的道德观念和行为准则。
假若没有一定的道德观念和行为准则，人就会胡作非为，违法乱纪，什么坏事都干得出来。
要想员工与老板永结恒心，必定要让员工看到恒产，必须要制定一个让员工觉得是为自己干的机制。
关于“中小企业长期激励方案怎么做才好?”的全部介绍就到这里了，作为中小企业的领导者你是否考虑好了激励方案呢?如果实在搞不懂可以咨询专业的机构，帮助你做出更好的激励方案。
【拓展阅读】
相信不少人都在公司上过班，而绩效管理是很多公司惯用的一种管理手段，有很多的优势，所以如果你想要开公司这方面的管理也是不可以放松的。那么，企业绩效管理会给企业带来哪些优势?
企业所有的经营活动最终都是为了绩效，企业经营如果不以绩效为导向，就是不以经营结果为导向，最终将会走向失败。在中国的很多企业普遍存在两种现象，一种是企业执行力不到位，尽管外部聘来了不少专家人才，可企业的体制和机制不转变，来任何人才都没什么卵用;一种是执行力很强、管控程度很高，但企业死气沉沉，员工普遍缺乏活力，这个时候领导又埋怨员工创新性不强。
一、企业绩效管理会给企业带来哪些优势?
绩效管理优点1、找到经营管理的方向
(1)很多企业的管理并没有对企业的经营结果负责，只是在管人管事，企业最重要的管理就是绩效管理，没有绩效管理，甚至谈不上有管理，每家企业必须让每一个岗位都知道这个岗位的经营绩效结果在哪里。
我认为一家企业的绩效至少要管理到以下6效：
①人效：人创销售、产值
②产效：项目投入产出比、利润
③财效：投资回报率、回款率、坏帐率、库存周转率
④品效：退货、加工、重做
⑤客效：客户满意度、新老客户增长率
⑥坪效：每平米销售额、产值
绩效管理优点2、沉淀绩效数据
绩效数据就是企业的体检报告，如果我们只看到了销售额或者利润额，都只是片面的，我们只有从多维度的去看到每个岗位的绩效数据，才有真正分析出企业的经营状况，才能判断企业的健康程度和可持续发展情况。
绩效管理优点3、从绩效数据中预防和规避经营风险
没有绩效管理数据，很多企业就不知道自己企业存在的问题。很多企业看只到了利润一个数据，并不知道是什么原因导致了利润下降，只有通过绩效管理的数据分析，才能知道利润下降的真正原因，才能及时的做好规避和防范措施。
绩效管理优点4、从绩效数据中有效评估员工贡献
很多企业都不愿意去沉淀和分析绩效数据，导致很多岗位的员工无法有效评价，当企业的绩效数据，与员工的薪酬关联起来的时候，员工就会想办法去改善绩效数据。
给创业者的箴言：其实做企业其实就三点：视野远一点，做事实一点，对员工好一点。
成功的企业，必然是内部和谐、外部和谐的统一体，离开了和谐，企业难以成为一架运转的机器。惟有和谐，才能促进企业快速健康持续发展。
关于“企业绩效管理会给企业带来哪些优势?”的全部就到这里了，企业进行有效地绩效管理可以有效地提升企业的创新能力，让企业能够朝着正确的方法发展。
篇3：中小企业长期激励方案怎么做才好
中小企业长期激励方案怎么做才好?——股权激励的决定性
1、机制决定统治
现代企业必须建立股权激励机制，为什么呢?
因为股权激励定的不是“店规”，而是“行规”员工追随的不是老板，而是他心中的梦想，除非你就是他梦想的化身，是帮他实现梦想的使者。
很多老板却错误地认为员工追随他是因为他的个人魅力、个人才华，那是活在一种假象当中。如果没有很好的机制，别人凭什么跟着你干?
2、格局决定结局
作为老板，我们经常关注我们的股份有多少，常常期望自己是百分百控股，完完全全拥有公司的治理权，拥有绝对的决策权，能随心所欲。
大到全世界顶级富翁，小到中国的商界领袖，他们手中的持股比例并不多，因为每个企业的发展都是逐渐稀释股权的过程，虽然表面上是稀释，但实际上是股权的价值不断放大的过程。
我们有太多老板，在企业持股超过20% 甚至超过50%，但每到发工资的时候，他们就要到处筹钱解决员工本月的工资问题，尽管股份比例很大，但是财富并不多
所以，当你占有企业、拥有财富的时候，实际上恰恰是被企业和财富所占有。当你百分百持有股权的时候，自认为是企业的主人，而实际上你是企业的奴隶
3、筹码决定忠诚
我们清楚的知道，这个世界没有绝对的忠诚，只有彼此的依赖。在商海中，没有永远的敌人，也没有永远的朋友，但是有永远的利益。
在企业里，是有能力的人比较忠诚，还是没有能力的人比较忠诚?
一般而言，有能力的人跳槽的可能性比较大，因为他们认为自己有能力，到任何地方都能找到工作，也许下一站会比这里更好。所以，当企业给不了他们想要的，他们就会想着离开。
在管理者看来，有能力的人是企业的不安定因素，不会忠诚于自己。相比之下，那些没有能力的人，安于现状，看起来是更忠诚于企业，但他们整天抱着混日子的心态得过且过，对企业发展来讲恰恰是无济于事的。
4、恒产决定恒心
有一定财产的人，才会有道德观念和行为准则;没有财产的人，便不会有一定的道德观念和行为准则。
假若没有一定的道德观念和行为准则，人就会胡作非为，违法乱纪，什么坏事都干得出来。
要想员工与老板永结恒心，必定要让员工看到恒产，必须要制定一个让员工觉得是为自己干的机制。
关于“中小企业长期激励方案怎么做才好?”的全部介绍就到这里了，作为中小企业的领导者你是否考虑好了激励方案呢?如果实在搞不懂可以咨询专业的机构，帮助你做出更好的激励方案。
篇4：长期激励方案
长期激励方案
长期激励方案
一、基础工作
想要奖惩有依据，基础工作最重要。这也是人资最不起眼，却最见水平的工作。基础数据是人资所有工作、决策的的来源，以招聘专员岗位为例，需要统计的基础数据有：各招聘渠道的简历数量、电话邀约量、面试到访量、面试成功率、新员工入职率等等。我们还要知道在职员工的一些基本情况，比如：性别比例、年龄段比例、工作经验时间段比例、工龄时间段比例、加班时间数量、绩效平均分值等。还包括一项重要的工作，那就是员工需求的调查，员工喜欢样的方式、希望得到什么样的奖励，就用什么样的方式去激励他们，这样往往会事半功倍，所以要重视基础工作。
二、短期
1、工时核算，加班费。
看到员工加班加点，最直接的奖励就是支付加班费，这也是公司应该承担的，让员工的付出有所收获，但一定注意效率的把控，要了解员工加班加点的真实原因，无效的加班坚决制止，降低加班时数，提升个人的专业技能。
2、精神激励
在加班过后，与员工聚个餐，去KTV唱个歌，放松一下，缓解下紧张了一天的神经，让员工第二天能满血复活。
三、长期
长期激励要制定方案，系统的规划。
1、考核目标
要以公司的目标进行激励，想要什么样的结果，就用这个结果去激励他们，如果想要入职率，那就用入职员工的人数来奖励，想要员工稳定，那就以招进来的员工工龄进行奖励。
2、考核标准
合理分配每个下属的工作任务，规范工作流程，制定每个工作节点的考核与奖励标准。
比如渠道的开拓，开发了一个招聘的渠道，应该怎么奖励，这个渠道是否成功，上来多少简历算成功，成功的.渠道再有什么样的奖励。
根据公司以往的数据统计，平均入职一个员工，需要筛选多少简历，打多少个邀约电话，面试多长时间，再根据招聘需求制定每个人的标准工作量，完成标准工作量给予多少奖励，超额部分怎么奖励。
3、权重比例
公司的考核目标无疑是最重要的，占的比例一定是最多的，但不能是唯一的，否则就会有为了目标不择手段的，还要有一些帮助完成目标、指导员工工作方法的辅助考核。
比如通常情况我们都会以入职人数来考核招聘效果，但面试100个人入职1个，和面试10个人入职1个，所占用、浪费的公司资源是不一样的，所以员工消耗的资源也要列入考核范围，所占比例按公司情况自行制定，一般在20~30%之间。
四、其它
1、真实的介绍公司及岗位情况，面试不要为了入职数量而忽悠应聘者，说工作如何轻松、简单，当员工真正入职后发现不是你说的那样，再离职，只会增加你的工作量，浪费时间，没有意义。
2、 注重培训，关怀员工，控制离职率，缓解招聘的压力。
篇5：中小企业期权激励方案
中小企业期权激励方案
一、释义
期权又称为选择权，是在期货的基础上产生的一种衍生性金融工具。从其本质上讲，期权实质上是在金融领域中将权利和义务分开进行定价，使得权利的受让人在规定时间内对于是否进行交易，行使其权利，而义务方必须履行。
二、激励计划的目的
为了进一步建立、健全公司激励和约束机制，调动___________________集团中高层管理人员及核心员工的积极性，留住人才、激励人才，将中高层管理人员和核心员工的利益与公司利益更加紧密地结合、团结一致发展公司，从而提高公司的可持续发展能力。
风险提示：
具体采用的激励模式，公司应当根据自身的情况而定，不可盲目选择，同时，采用期权的模式的，还应当注意股份的来源，是增资扩股还是原股东转让，这都应当区分情况。
在充分保障股东的利益实现更大幅度增值的前提下，根据收益与贡献相对等的原则，根据《公司法》、《证券法》、《管理办法》等有关法律、法规和规范性文件以及公司《章程》的规定，制定本激励计划。
风险提示：
好的计划还需能够执行落地，因此，需要一个负责及符合公司管理制度的机构或个人进行负责，而具体的职权也需要根据公司的情形及方案计划的难易确定，否则计划再好，没有人督促及负责，激励的目的将无法实现。
三、激励计划的管理机构
1、股东大会作为公司的最高权力机构，负责审议批准本计划的实施、变更和终止。
2、董事会是本股权激励计划的执行管理机构，下设薪酬与考核委员会，负责拟订和修订本股权激励计划，报公司股东大会审批和主管部门审核，并在股东大会授权范围内办理本计划的相关事宜。
3、监事会是本计划的监督机构，负责审核激励对象的名单，并对本计划的实施是否符合相关法律、行政法规、部门规章和证券交易所业务规则进行监督。
4、独立董事应当就本计划是否有利于公司的持续发展，是否存在明显损害公司及全体股东的利益发表独立意见，并就本计划向所有股东征集委托投票权。
四、激励对象的确定依据和范围
（一）激励对象的确定依据
1、激励对象确定的法律依据
激励对象以《公司法》、《证券法》、《管理办法》等有关法律、法规和规范性文件以及公司《章程》的相关规定为依据而确定。
2、激励对象确定的职务依据
激励对象为公司董事、高级管理人员（不包括监事、独立董事），公司下属分子公司总经理、副总经理级人员，以及公司董事会认定的业务、技术骨干人员。
3、激励对象确定的考核依据
激励对象须根据公司相关绩效考核办法考核合格。
风险提示：
是全员激励还是对中高管理层激励？是对特殊部门或特殊岗位进行激励还是所有部门进行激励？激励的范围是否可以涵盖公司今后发展的战略方向所需的资源，这都是公司及股东要考虑的，范围太小，无法达到目的，范围过大，则将导致股权资源的浪费。
（二）激励对象的范围
激励对象的范围为包括公司董事（不包括独立董事）及高级管理人员，公司下属分、子公司总经理、副总经理级人员和公司认定的业务、技术骨干人员，以及预留激励对象，具体如下：
姓名：
职务：
任期：
持有公司股份数量：
……
下属分、子公司总经理、副总经理人员和公司认定的业务、技术骨干共____名。
预留激励对象（在预留股票期权有效期内有董事会确定，并经监事会核实；如激励对象为董事、高级管理人员的，需提交股东大会审议。）
本激励计划的激励对象未参与两个或两个以上上市公司股权激励计划，激励对象中没有持有公司5%以上股权的主要股东或实际控制人，也没有持股5%以上的主要股东或实际控制人的配偶及直系近亲属。
五、激励计划的股票来源和数量
公司授予激励对象__________份股票期权，每份股票期权拥有在可行权日以预先确定的行权价格和行权条件购买一股公司人民币普通股的权利。
（一）激励计划的股票来源
本计划的股票来源为公司向激励对象定向发行___________股a股股票。
风险提示：
定数量，拿多少额度来进行激励比较恰当，要确保激励对象的积极性，更要确保公司的治理安全，否则不仅无法达到激励效果，更会影响到股东对公司的有效管理及经营。
（二）激励计划的股票数量
股票期权激励计划拟授予的股票期权数量为___________份，涉及标的股票为公司定向发行的___________股人民币普通股（a股），占公司股份总额___________股的_____%。
（三）募集资金用途
因实施本计划发行人民币普通股所筹集的资金用于补充公司流动资金。
六、激励对象的股票期权分配情况
本计划拟授予激励对象的股票期权总数为___________份，具体分配情况为：
姓名：
职务：
或受股票期权数量（万份）：
获授股票期权占授予股票期权总量的比例（%）：
标的股票占授予时公司总股本的比例（%）：
……
注：1、预留部分针对公司及下属分、子公司未来新招聘和新提拔的管理、营销人员、业务、技术骨干人员，以及上述激励对象名单中的公司董事会认为有特别贡献应追加授予股票期权的部分人员。预留激励对象在本计划规定期内由董事会确定，并经监事会核实；如激励对象为董事、高级管理人员的，需提交股东大会审议。
2、任一激励对象累计获授的股票期权所涉及的股票总数不得超过公司总股本的1%。
七、股票期权行权价格、确定依据
（一）行权价格
股票期权的行权价格为 ___________元。
（二）行权价格的确定方法。
行权价格取下列两个价格中的较高者，即 ___________元：
1、股权激励计划修订稿摘要公布前1交易日的公司标的股票收盘价（ ___________元）；
2、股权激励计划修订稿摘要公布前30个交易日内的公司标的股票平均收盘价（ ___________元）。
八、股权激励的有效期、授权日、可行权日及禁售期
（一）有效期
本计划的有效期为_____年，自___________集团股东大会批准本计划之日起计。本计划有效期过后，激励对象已获授但尚未行权的股票期权以及未授出的预留股票期权额度由公司予以注销，不得再行行权或授出。
（二）授权日
股票期权激励计划的授权日，在本激励计划报证监会备案且证监会无异议、股东大会批准以及授权条件成就后，由董事会确定。公司在授权日一次性授予激励对象股票期权。
授权日必须为交易日，且不得为下列期间日：
1、定期报告公布前30日至公告后2个交易日内，因特殊原因推迟定期报告公告日期的，自原预约公告日前30日起算；
2、公司业绩预告、业绩快报公告前10日至公告后2个交易日内；
3、重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后2个交易日；
4、其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后2个交易日。 授权日次日起一年内为等待期，等待期内不得行权。
风险提示：
实践中，众多的股权激励纠纷都是对行权条件不同的理解引发的，因此，行权条件应当进行明确的约定。同时，行权条件的设置也关系激励计划目的的实现及激励对象权利的获得，不可过高也不可过低，应当综合确定。
（三）可行权日
自股票期权授权日起满一年后，若达到本计划规定的行权条件，激励对象分三期行权：
第一个行权期：授权日起_______个月后的首个交易日起至授权日起24个月内的最后一个交易日当日止，激励对象可行权的股票期权总额（已扣除预留股份）为_______万份，每一激励对象当期可行权的股票期权数为其获授股票期权总数的40%；
第二个行权期：授权日起_______个月后的首个交易日起至授权日起36个月内的最后一个交易日当日止，，激励对象可行权的股票期权总额（已扣除预留股份）为_______万份，每一激励对象当期可行权的股票期权数为其获授股票期权总数的30%；
第三个行权期：授权日起_______个月后的首个交易日起至授权日起48个月内的最后一个交易日当日止，激励对象可行权的股票期权总额（已扣除预留股份）为_______万份，每一激励对象当期可行权的股票期权数为其获授股票期权总数的30%。
若当期达到行权条件，则激励对象可在董事会确定的行权窗口期内对相应额度的股票期权予以行权，未按期行权的期票期权额度由公司予以注销，不得再行行权；若当期未达到行权条件，则由公司注销当期可行权的股票期权额度，相应调减其个人获授股票期权的总额及全体激励对象股票期权总额。
可行权日必须为交易日，且应当在公司定期报告公布后第2个交易日，至下一次定期报告公布前10个交易日内，但不得在下列期间内：
1、公司定期报告公告前30日至公告后2个交易日内，因特殊原因推迟定期报告公告日期的，自原预约公告日前30日起算；
2、公司业绩预告、业绩快报公告前10日至公告后2个交易日内；
3、重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后2个交易日；
4、其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后2个交易日。
（四）禁售期
1、激励对象转让其持有的公司股票，应当符合《公司法》、《证券法》、《管理办法》等有关法律、法规和规范性文件以及公司《章程》的规定；
2、激励对象为公司董事、高级管理人员的，在公司任职期间，每年可以转让的公司股票不得超过其所持本公司股票总数的百分之二十五，离职后半年内不得转让其所持有的公司股票；
3、激励对象为公司董事、高级管理人员的，在任职期间不得将其持有的公司股票在买入后6个月内卖出，或者在卖出后6个月内又买入，由此所得收益归公司所有，董事会应当收回其所得收益。
4、在本计划的有效期内，如果《公司法》和《章程》中对公司董事、高级管理人员持有股份转让的'有关规定发生了变化，则这部分激励对象转让其所持有的公司股票应当在转让时符合修改后的《公司法》和《章程》的规定。
九、股票期权的授予条件和授予程序
（一）授予条件
激励对象获授股票期权，必须同时满足以下条件：
1、激励对象未发生如下任一情形：
（1）最近三年内被交易所公开谴责或宣布为不适当人员；
（2）最近三年内因重大违法违规行为被证监会予以行政处罚；
（3）具有《公司法》规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员情形；
（4）公司董事会认定的其他严重违反公司有关规定或严重损害公司利益的情形。
2、公司未发生如下任一情形：
（1）最近一个会计年度的财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告；
（2）最近一年内因重大违法违规行为被证监会予以行政处罚；
（3）证监会认定不能实施期权激励计划的其他情形。
（二）授予程序
1、董事会薪酬与考核委员会负责拟定股权激励计划草案，并提交董事会审议。
2、董事会审议通过股权激励计划；独立董事应当就股权激励计划是否有利于公司的持续发展，是否存在损害公司及全体股东利益发表独立意见；监事会核实激励对象名单；公司聘请律师对股权激励计划出具法律意见书。
3、董事会审议通过本计划后的2个交易日内，公告董事会决议、股权激励计划、独立董事意见。
4、公司将股权激励计划有关申请材料报证监会备案，并同时抄报交易所和当地证监局。
5、在证监会对股票期权激励计划备案申请材料无异议后，公司发出召开股东大会的通知，并同时公告法律意见书；独立董事就股票期权激励计划向所有股东征集委托投票权。
6、股东大会审议股票期权激励计划，监事会应当就激励对象名单核实情况在股东大会上进行说明。
7、本计划经公司董事会提交股东大会审议表决时，公司将在提供现场投票方式的同时，提供网络投票方式。
8、本计划经股东大会批准以及授权条件满足后三十日内，公司按相关规定召开董事会确定授权日，对激励对象进行授权，完成登记、公告等相关程序。
十、股票期权的行权条件及行权程序
（一）行权条件
激励对象对已获授的股票期权行权，必须同时满足以下条件：
1、公司未发生如下任一情形：
（1）最近一个会计年度的财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告；
（2）最近一年内因重大违法违规行为被证监会予以行政处罚；
（3）证监会认定不能实施期权激励计划的其他情形。
2、激励对象未发生如下任一情形：
（1）最近三年内被交易所公开谴责或宣布为不适当人选的；
（2）最近三年内因重大违法违规行为被证监会予以行政处罚的；
（3）具有《公司法》规定的不得担任公司董事、高级管理人员情形的；
（4）公司董事会认定的其他严重违反公司有关规定或严重损害公司利益的情形。
3、公司_______至_______年业绩应达到下列指标，并由激励对象分期按相应比例行权。
第一期行权的业绩考核条件：公司_______年度净利润值不低于_______年度的_______%；
第二期行权的业绩考核条件：公司_______年度净利润值不低于_______年度的_______%；
第三期行权的业绩考核条件：公司_______年度净利润值不低于_______年度的_______%。
本计划期权成本将在经常性损益中列支。
4、个人绩效考核条件
在每一行权期，激励对象根据公司相关绩效考核办法，上一年度个人绩效考核合格。
（二）行权程序
1、在行权期内，当达到行权条件后，激励对象必须在董事会确定的行权窗口期内，就当期可行权部分的股票期权，向公司提交书面行权申请，并足额缴纳行权购股款项。如激励对象未按期向董事会提交书面行权申请，或未按时足额缴纳行权购股款项，视为激励对象自愿放弃行权，相应股票期权额度不再行权并由公司注销。
2、公司董事会审查确认激励对象的行权申请，并经监事会、薪酬与考核委员会对激励对象名单出具书面核实意见后，统一向交易所及登记结算公司办理登记结算事宜。
3、禁售期满后，激励对象因本计划所取得的公司股票可以转让，但不得违反有关法律法规及部门规章的规定。
4、激励对象行权所需资金由激励对象自筹；公司承诺不为激励对象依股票期权激励计划获取有关股票期权提供贷款以及其他任何形式的财务资助，包括为其贷款提供担保。
十一、预留股票期权
（一）本计划股票期权总数中的___________份预留给预留激励对象。
（二）预留股票期权有效期为1年，自__________集团股东大会批准本计划之日起算。在预留股票期权有效期内未授出的预留股票期权额度作废，并由公司注销。
（三）预留股票期权的授予条件与授予程序
1、预留股票期权的授予条件与本计划非预留股票期权的授予条件相同。
2、在预留股票期权有效期内，由董事会确定预留激励对象名单、获授股票期权额度及行权价格等事宜，监事会进行核实，并披露摘要情况；如激励对象为董事、高级管理人员的，需提交股东大会审议。前述程序履行完毕且授予条件满足后，由董事会确定预留股票期权的授权日，并在授权日一次性授予激励对象股票期权，授权日起一年内不得行权。
（四）预留股票期权的行权价格
预留股票期权的行权价格以该部分股票期权授予的摘要情况披露前的市价为基准，不应低于下列价格较高者：
1、摘要情况披露前一个交易日的公司标的股票收盘价；
2、摘要情况披露前30个交易日内的公司标的股票平均收盘价。
（五）预留股票期权的行权条件与行权程序
1、行权条件
预留股票期权自授权日起满一年后分两期行权。预留股票期权的行权期的起止时间及当期行权条件与本计划非预留股票期权的第二个、第三个行权期相同；每期可行权额度均为激励对象获授预留股票期权总数的50%。
2、预留股票期权的行权程序与本计划非预留股票期权相同。
（五）预留股票期权的其它相关事宜按本计划有关规定执行，本计划未规定或不适用的，由董事会依据有关法律法规予以确定。
十二、激励计划的调整方法和程序
（一）股票期权数量的调整方法 若在行权前公司有资本公积金转增股份、派送股票红利、股票拆细或缩股等事项，应对股票期权数量进行相应的调整。调整方法如下：
1、资本公积金转增股份、派送股票红利、股票拆细
q=q0×（1+r）
其中：q0为调整前的股票期权数量；r为每股的资本公积金转增股本、派送股票红利、股票拆细的比例（即每股股票经转增、送股或拆细后增加的股票比例）；q为调整后的股票期权数量。
2、缩股
q= q0×r
其中：q0为调整前的股票期权数量；r为缩股比例（即每股公司股票缩为r股股票）；q为调整后的股票期权数量。
3、配股、增发和发行股本权证
q=q0×（1+r）
其中：q0为调整前的股票期权数量；r为增发、配股、股本权证（不包括针对公司激励对象发行的股本权证，下同）实际行权数量的比例（即配股、增发或股本权证实际行权的数量与配股、增发或发行股本权证前公司总股本的比例）；q为调整后的股票期权数量。
（二）行权价格的调整方法
若在行权前公司有派息、资本公积金转增股份、派送股票红利、股票拆细或缩股等事项，应对行权价格进行相应的调整。调整方法如下：
1、资本公积金转增股份、派送股票红利、股票拆细
p=p0÷（1+r）2、缩股 p=p0÷r 3、派息 p=p0—v
其中：p0为调整前的行权价格；v为每股的派息额；r每股的资本公积金转增股本、派送股票红利、股票拆细或缩股比例；p为调整后的行权价格。
4、配股、增发和股本权证发行
p=（p0+p1×r）÷（1+ r）
其中：p0为调整前的行权价格；p1为配股、增发、股本权证行权的价格，r为增发、实际配股、股本权证实际行权的比例（即增发数量、实际配股数量或股本权证行权后实际增加的股本数量与配股、增发或发行股本权证前公司总股本的比例）；p为调整后的行权价格。
（三）股票期权激励计划调整的程序
1、股东大会授权董事会依上述已列明的原因调整股票期权数量或行权价格。董事会根据上述规定调整行权价格或股票期权数量后，应及时公告。
2、因其他原因需要调整股票期权数量、行权价格或其他条款的，应经董事会做出决议并经股东大会审议批准。
十三、公司和激励对象的权利义务
（一）公司的权利义务
1、公司具有对本计划的执行权，对激励对象进行绩效考核，并监督和审核激励对象是否具有继续行权的资格。
2、公司根据国家税收法规的规定，代扣代缴激励对象应交纳的个人所得税及其它税费。
3、公司不得为激励对象依股票期权激励计划获取有关股票期权提供贷款以及其他任何形式的财务资助，包括为其贷款提供担保。
4、公司应当根据股票期权激励计划、证监会、交易所、登记结算公司等的有关规定，积极配合满足行权条件的激励对象按规定行权。但若因证监会、交易所、登记结算公司等非公司原因造成激励对象未能按自身意愿行权的，公司不承担责任。
（二）激励对象的权利义务
1、激励对象应当按公司所聘岗位的要求，勤勉尽责、恪守职业道德，维护公司与全体股东的利益。
2、激励对象有权且应当按照本激励计划的规定行权，在可行权额度内，自主决定行权数量；激励对象行权时，应当及时向公司提交书面行权申请并支付行权购股款项。
3、激励对象获授的股票期权不得转让或用于担保或偿还债务，亦不得设定其它第三方权利限制。
4、激励对象转让行权所得股票，应当符合有关法律法规及本计划的规定；
5、激励对象因本激励计划获得的收益，应按国家税收法规交纳个人所得税及其它税费。
6、激励对象在行权后离职，如果在离职的2年内到与公司生产或者经营同类产品或从事同类业务的有竞争关系的其他用人单位，或者自己开业生产或者经营同类产品或从事同类业务的，激励对象应当将其因行权所得的全部收益返还给公司。
十四、激励计划的变更和终止
（一）公司发生控制权变更、合并、分立
公司发生控制权变更、合并、分立等情形时，所有授出的股票期权不作变更，按照本计划执行。
（二）激励对象发生职务变更、离职或死亡
1、激励对象发生职务变更，但仍在___________集团内，或在___________集团下属分、子公司内任职的，其获授的股票期权不变，仍按照本计划规定进行。但是，激励对象因不能胜任岗位工作、考核不合格、触犯法律、违反职业道德、泄露公司机密、失职或渎职等行为严重损害公司利益或声誉而导致的职务变更，或因前列原因导致公司解除与激励对象劳动关系的，其未行权股票期权额度不得行权，并由公司予以注销。
2、激励对象因辞职而离职的，其未行权股票期权额度不得行权，并由公司予以注销。
3、激励对象因退休而离职，其获授的股票期权不变，仍按照本计划规定进行。
4、激励对象因丧失劳动能力而离职，应分以下两种情况处理：
（1）激励对象因工伤丧失劳动能力而离职的，其获授的股票期权不变，仍按照本计划规定的程序进行；
（2）当激励对象非因工伤丧失劳动能力而离职时，其未行权股票期权额度不得行权，并由公司予以注销。但是，董事会决定其股票期权不作变更，仍按照本计划规定进行的除外。
5、激励对象若因执行职务而死亡的，其获授的股票期权不作变更，由其指定的财产继承人或法定继承人代为持有，仍按照本计划规定进行；激励对象若因其他原因而死亡的，其未行权股票期权额度不得行权，并由公司予以注销。但是，董事会决定其股票期权不作变更，仍按照本计划规定进行的除外。
（三）公司不具备实施本计划的资格
公司如发生下列任一情形，应当终止本计划，激励对象已获授但尚未行使的股票期权额度不得行权，并由公司予以注销：
1、最近一个会计年度财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告；
2、最近一年内因重大违法违规行为被证监会予以行政处罚；
3、证监会认定的其他情形。
风险提示：
股权激励应当做到“进入有条件，退出有机制”， 股权激励不是一劳永逸的福利，要避免发生“躺在股权上睡觉的情形”。同时，在实施过程中，公司及激励对象均可能发生异常的情形，为避免引发争议，应当在实施前进行全面及明确的约定。
（四）激励对象不具备参与本计划的资格
在本计划实施过程中，激励对象如出现下列任一情形，其已获授但尚未行使的股票期权额度不得行权，并由公司予以注销：
1、最近三年内被交易所公开谴责或宣布为不适当人选的；
2、最近三年内因重大违法违规行为被证监会予以行政处罚的；
3、具有《中华人民共和国公司法》规定的不得担任公司董事、监事、高级管理人员情形的；
4、公司董事会认定的其他严重违反公司有关规定或严重损害公司利益的情形。
十五、激励计划与重大事件的间隔期
激励计划（草案）摘要公告日为________年_____月_____日，不在履行《上市公司信息披露管理办法》第三十条规定的重大事件的信息披露义务期间及信息披露义务履行完毕30日内；公告日之前30日内，公司未发生增发新股、资产注入、发行可转债等重大事项且未对前述重大事项提出动议；本计划草案披露后至本计划经股东大会审议通过后30日内，公司不进行增发、资产注入、发行可转债等重大事项。
十六、关于本计划修订程序的说明
《______________________集团股份有限公司限制性股票激励计划（草案）》经公司八届二次董事会审议通过并报中国证监会备案后，证券市场情况发生重大变化，导致该草案无法付诸实施。鉴此，为维护公司及股东利益，确保激励计划的有效实施，经公司独立董事提议，公司董事会薪酬与考核委员会根据《公司法》、《证券法》、《管理办法》、《股权激励有关事项备忘录1号》、《股权激励有关事项备忘录2号》等有关法律、法规和规范性文件以及公司章程的规定，结合实际情况以及中国证监会的初次反馈意见，对激励计划的激励方式、股票来源、数量、授予价格等内容予以了调整。调整后的激励计划即本股权激励计划（修订稿）经董事会审议通过后，尚需报中国证监会备案且无异议，并经公司股东大会审议通过后，方能实施。
十七、附则
1、本计划由公司董事会负责解释。
2、本计划经董事会审议通过后，尚需报中国证监会备案且无异议，且经公司股东大会审议通过后方可实施。
__________________________有限公司
_______年____月____日
篇6：中小企业长期生存秘籍
一、找到自己的核心生意
中国有古语“女怕嫁错郎，男怕入错行”，中小企业创建新品牌也是如此，选择一个理想的能使自己生来就有竞争力的行业就会自然取得第一步成功，
为了找准核心生意企业要了解产业环境：一是要了解产业竞争者，即现有公司间的竞争;二是要预测潜在新加入者的威胁;三是来自客户的评价，满足消费者的新需求;四是供应商的评价;五是分析评估市场上新出现的同类产品。企业一定要明确洞悉自己的位置，发挥自己的优势。
我们常讲“人无远虑，必有近忧”，对于企业本身的发展也是这样，必须有一个核心生意的目标，这个目标至少是5-，在中国的市场至少要5年。有一个前提，就是目标必须是大胆而且成熟的战略性目标，而不是停留在利润、销售额等“数字层面”的低级目标。像迪斯尼建立的时候，它的目标就是要把欢乐带给世界;索尼在刚开创时的目标是要把产品卖到世界各地去，改变西方对自己产品品质的印象;耐克刚创建时的目标也非常清楚，那就是“我要打败阿迪达斯”，实际上在十年之内它真的超过了阿迪达斯。对于中国要想长期创建品牌的企业而言，需要迅速地完成目标跟理念的共识。
由此我们可以看出，找到自己的核心生意并不仅仅是单纯确立行业方向和地位，更重要的是企业要有核心意识(即核心价值和核心使命)，更重要的是领导层对企业的目标和动作要达成共识，包括企业成功的六大元素，即策略性定位、清楚的焦点问题、回应挑战的能力、反馈系统、发展速度及弹性、企业文化。
比如，我们最近在给天津唐华酒业进行品牌规划，为其构想核心生意，就不仅仅确定企业以中高档白酒为主经营方向，而且从品牌命名上就体现品牌核心价值的主张――“成”酒，一种美好的祝福酒、好兆头的酒，以后企业的一切传播以及活动推广都围绕着这个核心生意点进行展开。
找准自己的核心生意，可以从以下四个方面进行界定：
1、构想产品或服务，制定产品或制定服务的标准;
2、定义市场范围，产品是满足消费者的物质需求或精神需求，针对哪一个群体;
3、划分行业界限，企业该进入哪一个经营领域，明确自己的核心业务，
4、定义品牌的核心价值，找到与消费者沟通的点。
二、如何和大品牌竞争?
这是现今中国许多中小规模的产品生产厂家和服务商经常思考的问题。如果坦白地回答，那就是：它们不该与大品牌竞争。既然大品牌早已主宰了大多数大众市场，那干嘛还去和它们竞争呢?相反，小型企业应该将重点放在开发缝隙市场上，寻找尚未得到充分开发的市场。或者采取侧翼进攻的方法，采取不同的区域市场方法。因为市场分化将会成为一大市场趋势，也成为企业塑造强势品牌的一大挑战，这必然会给中小企业提供更多的机会去进入并保住缝隙市场，即大品牌通常不能或不屑去追求的那些市场。找到缝隙市场，是创建可能具有强大竞争力品牌的一种途径。
(一)缝隙市场的机遇
当中小企业发现主要市场已被知名品牌所垄断时，就应该考虑到市场分化的问题了。随着时间的推移，市场将细分为若干消费者群或市场板块，他们希望普通产品和服务也能按其特殊喜好量身定制。面向大企业照顾不到的消费群体，满足他们的需要，市场机遇就应运而生。缝隙市场绝不是残羹冷炙，因为它们有利可图。人们常常愿意多付一些钱，购买满足自己特定需要、追求或适合自己生活方式的某个专门品牌的产品或服务。而且，一旦公司打入市场并获得很大的市场份额，这些特殊产品或服务就比较容易保住地位了。
市场细分产生了缝隙市场。开发缝隙市场成为中国大部分的企业面临的巨大机遇之一。为专门的消费对象生产专门产品，将成为中小企业对抗国际品牌成功发展的关键之一。
比如，排毒养颜胶囊就是开发缝隙市场的典型。
(二)注重服务
将服务融入消费品牌体验，在中国有着无与伦比的优势。因为中国人具有可亲、热情、礼貌、容忍、友好、谦虚、体贴等共同特点。这些特点有助于树立品牌个性，如果这些品牌个性得到充分发挥，就能超过许多外国品牌，在服务行业尤其如此。不过，这些特点也可
篇7：中小企业长期生存秘籍
一、找到自己的核心生意
中国有古语“女怕嫁错郎，男怕入错行”，中小企业创建新品牌也是如此，选择一个理想的能使自己生来就有竞争力的行业就会自然取得第一步成功，
为了找准核心生意企业要了解产业环境：一是要了解产业竞争者，即现有公司间的竞争；二是要预测潜在新加入者的威胁；三是来自客户的评价，满足消费者的新需求；四是供应商的评价；五是分析评估市场上新出现的同类产品。企业一定要明确洞悉自己的位置，发挥自己的优势。
我们常讲“人无远虑，必有近忧”，对于企业本身的发展也是这样，必须有一个核心生意的目标，这个目标至少是5-10年，在中国的市场至少要5年。有一个前提，就是目标必须是大胆而且成熟的战略性目标，而不是停留在利润、销售额等“数字层面”的低级目标。像迪斯尼建立的时候，它的目标就是要把欢乐带给世界；索尼在刚开创时的目标是要把产品卖到世界各地去，改变西方对自己产品品质的印象；耐克刚创建时的目标也非常清楚，那就是“我要打败阿迪达斯”，实际上在十年之内它真的超过了阿迪达斯。对于中国要想长期创建品牌的企业而言，需要迅速地完成目标跟理念的共识。
由此我们可以看出，找到自己的核心生意并不仅仅是单纯确立行业方向和地位，更重要的是企业要有核心意识（即核心价值和核心使命），更重要的是领导层对企业的目标和动作要达成共识，包括企业成功的六大元素，即策略性定位、清楚的焦点问题、回应挑战的能力、反馈系统、发展速度及弹性、企业文化。
比如，我们最近在给天津唐华酒业进行品牌规划，为其构想核心生意，就不仅仅确定企业以中高档白酒为主经营方向，而且从品牌命名上就体现品牌核心价值的主张――“成”酒，一种美好的祝福酒、好兆头的酒，以后企业的一切传播以及活动推广都围绕着这个核心生意点进行展开。
找准自己的核心生意，可以从以下四个方面进行界定：
1、构想产品或服务，制定产品或制定服务的标准；
2、定义市场范围，产品是满足消费者的物质需求或精神需求，针对哪一个群体；
3、划分行业界限，企业该进入哪一个经营领域，明确自己的核心业务。
4、定义品牌的核心价值，找到与消费者沟通的点。
二、如何和大品牌竞争？
这是现今中国许多中小规模的产品生产厂家和服务商经常思考的问题。如果坦白地回答，那就是：它们不该与大品牌竞争。既然大品牌早已主宰了大多数大众市场，那干嘛还去和它们竞争呢？相反，小型企业应该将重点放在开发缝隙市场上，寻找尚未得到充分开发的市场，
或者采取侧翼进攻的方法，采取不同的区域市场方法。因为市场分化将会成为一大市场趋势，也成为企业塑造强势品牌的一大挑战，这必然会给中小企业提供更多的机会去进入并保住缝隙市场，即大品牌通常不能或不屑去追求的那些市场。找到缝隙市场，是创建可能具有强大竞争力品牌的一种途径。
（一）缝隙市场的机遇
当中小企业发现主要市场已被知名品牌所垄断时，就应该考虑到市场分化的问题了。随着时间的推移，市场将细分为若干消费者群或市场板块，他们希望普通产品和服务也能按其特殊喜好量身定制。面向大企业照顾不到的消费群体，满足他们的需要，市场机遇就应运而生。缝隙市场绝不是残羹冷炙，因为它们有利可图。人们常常愿意多付一些钱，购买满足自己特定需要、追求或适合自己生活方式的某个专门品牌的产品或服务。而且，一旦公司打入市场并获得很大的市场份额，这些特殊产品或服务就比较容易保住地位了。
市场细分产生了缝隙市场。开发缝隙市场成为中国大部分的企业面临的巨大机遇之一。为专门的消费对象生产专门产品，将成为中小企业对抗国际品牌成功发展的关键之一。
比如，排毒养颜胶囊就是开发缝隙市场的典型。
（二）注重服务
将服务融入消费品牌体验，在中国有着无与伦比的优势。因为中国人具有可亲、热情、礼貌、容忍、友好、谦虚、体贴等共同特点。这些特点有助于树立品牌个性，如果这些品牌个性得到充分发挥，就能超过许多外国品牌，在服务行业尤其如此。不过，这些特点也可应用到任何业务中，这是因为，任何在很大程度上都依赖于同顾客的关系，消费者的体验也是如此。只要明确界定这些个性，并将其转化为实际工作表现，自始至终坚持高标准，那么开发强大的国际品牌个性，其机会之大是不言而喻的。出色的服务肯定有助于保持并提高消费者对品牌的忠诚。
在提供服务时，必须牢记，出了差错后（差错经常会发生）必须迅速彻底地提供服务补救措施。这就意味着企业必须特别注重员工在这方面的培训，因为中国人还有一个特点，就是在感到要为某些已出现的问题负责时，他们会觉得尴尬，感到很丢面子，并且需要一段时间才能摆脱这种情绪。
售后服务也同样重要。也许你的产品是最佳的，但是顾客希望有个良好的、值得信赖的售后服务网络。近年来，这已成为中小企业的一个弱点，特别是耐用消费品生产企业。一个有良好的信誉保证，有方便的服务中心，而且反应迅速的企业必然会获得更多消费者的青睐，消费者也由此会忽视你是小企业的现实，产生亲近感。通过服务树立形象，这些都是必不可少的。
快速找到核心生意、避实就虚与大企业进行竞争对于中小企业快速建立品牌的重要意义在于它能为品牌的发展提供一个坚实的可依靠的基础，因为只有确定了品牌远景才能界定品牌的价值观与品牌的核心概念。
篇8：中小企业人才如何激励
为帮助中小企业找到切实自身特色的人才激励模式，下面笔者以一家中小企业的人才激励项目为例，来阐释人才激励的操作要点。
项目背景：以岗位为基准的薪酬改革激起员工的不满
S公司是一家研发型中小企业，近年来发展迅速，销售额年增长率超过80%.为调动员工的工作积极性，促进公司更快、更好地发展，人力资源部根据员工的岗位等级对原有薪酬进行了调整。调整后，大部分员工的工资都有近20%的提升。但让人意想不到的是，薪酬调整后，员工的积极性非但没有提升，相反很多人以投诉、拖延工时等方式表达了对薪酬改革的不满。
面对这些突如其来的问题，S公司的总经理非常苦恼：为什么增加了工资，员工的积极性反而下降了呢？公司该如何激励员工呢？哪些方式更加有效？如何实施？
