市立医院绩效管理实践探讨论文
【简介】感谢网友“achao0539”参与投稿，下面是小编为大家推荐的市立医院绩效管理实践探讨论文（共14篇），欢迎大家分享。
篇1：市立医院绩效管理实践探讨论文
随着社会经济水平的不断发展，医疗各种体制也在不断进行深化，现今各公立医院发展的进一步目标为拥有雄厚的技术力量，处理好医患关系，全面协调发展，是现代化医院必须做到，而实现此几项目标与医院绩效管理状况存在一定关系。本文在于探讨分析市立医院绩效管理的实践。具体报告如下：
1医院绩效管理的概念
医院绩效管理指明确医院的各项目标，在此目标的引导下，利用医院绩效开放且持续的沟通过程，达到医院组织和所有者的利益产出，对医院各科室、各团队，以及医院所有工作人员在进行能力储备和进行实现目标的有利行动时起到推动作用。医院绩效管理属于全院所有人员都参与的一个沟通过程，此类沟通过程具有循环性，且自上而下进行的，其沟通内容包含医院的发展目标和使命、医院所有员工的发展和行为结果，以及绩效奖励激励和评价标准等等。医院绩效管理也属于绩效循环性的系统，包含绩效的计划、实施、评价、反馈、改进等环节。不仅可使与医院绩效管理相关的配套设施得到进一步的完善，同时属于一种在目标指引基础上的一种系统管理的活动。将传统绩效考核与市立医院绩效管理相比较，市立医院绩效管理主要有两个不同点：一、传统绩效考核环节具有唯一性，且此环节重点偏向对以往工作的分析总结，以及对考核要求的完成，而现市立医院绩效管理则具有多个环节，且以医院整体战略目标为基础，医院各项运营制度不断得到改善，重点偏向未来工作上的改进。二、传统绩效考核评定主要为单向，医院各科室、各员工的参与性不高，沟通和反馈较为欠缺；市立医院绩效管理及时掌握到各员工、各科室的反馈信息，计划得到合理的调整、培训、考核等，真正的实现了绩效管理的互动。
篇2：市立医院绩效管理实践探讨论文
我院属于将急救、科研、康复、教学等结为一体的市立医院。随着医学技术的不断深入发展，医保制度也有进一步实施，我院简单绩效考核与科室成本核算相结合的模式逐步取代了年度考核的模式，我院对绩效管理方面的各个环节做了较多的探索，如实际操作、考评、指标等方面，使医院的发展具有全面性。
2.1转变医院绩效管理理念
绝大部分医院在发展上都遇到此类的状况：盲目追求短期经济利益，长远发展被忽略掉，大幅增长医院向外界提供的服务数量，使得医院各工作人员的工作量超负荷，一定程度上降低了患者的满意度，尴尬局面由此形成。传统绩效考核模式，在促进医院技术发展上具有短期性，同时在医院各工作人员积极性的调动上也具有短期性，致使医院服务理念发生偏差，使得发生医患纠纷的可能性进一步加大。以往对医院各工作人员的激励方式在医院进一步深入发展上已达不到要求，也就是说无法满足。此种氛围下，医院新的绩效管理则由此而生，不仅为医院的服务挂钩，而且与医院的战略发展相结合，促进医院进一步全面发展。我院新的绩效管理起点则为保障社会公益性和公共服务的职能，兼顾到经济利益状况，核心为使医疗质量安全提高，经济效益得到提升，将关注点由经济总量转变为收入结构，使关注的可用资金替代总收入，使得医院管理运行的机制健全。
2.2医院绩效管理考评体系持续改进
市立医院绩效管理考评体系并非为科学研究问题之一，各个时期各医院的绩效管理考评体系的侧重方向受到各方面的影响，如战略目标状况、发展程度，以及地域所存在的差异等。市立医院绩效管理初期引入时，我院为达到使经济总量增长的目的.，其指标均偏向经济要素方面。而现在，为使医院得到全面性的发展，我院在绩效管理考评体系方面做了进一步有益的研究和探索，当前绩效管理考评方案完全符合现目前医院的各项发展。
3落实绩效管理反馈体系
绩效管理反馈系统的落实和完善属于市立医院绩效管理的关键环节，医院绩效管理效果与绩效管理反馈系统存在密切关系，也就是说，绩效管理效果会因绩效反馈系统而打折，而绩效管理反馈体系应严格按照“严格执行、加强监督、及时反馈、不断改进”的原则进行，将医院各工作人员的薪资、福利、奖金、培训机会，以及晋升等均与绩效管理挂钩，进一步更好的激励员工积极性。此种方式即属于市立医院绩效管理有效手段之一，同时可使绩效管理这项制度长期性的存在，且可不断的进行完善，此项体系在落实时需注重以考促改、注重反馈的原则进行，考核结果的分析由考核部门进行协助，各科室的医疗行为做相应调整，更好的体现出绩效管理本质的核心。医院普通的医务工作人员不仅对绩效管理指标提出建议，还需对医院绩效管理的体系进行深入了解。我院通过对各科室各医务工作人员定期进行反馈会的召开，让所有人员明确了解所调整指标状况，使医院绩效管理的指标充分发挥作用，对所有工作人员的观念和行为作出指导作用。
篇3：综合医院绩效管理论文
综合医院绩效管理论文
一、绩效管理考核的流程
随着医院管理精细化程度的提高，绩效考核管理工作的开展对医院信息化程度的要求越来越高，医疗行为的组织、计划和实施，医疗质量的管理，医疗动态的监督、控制、统计、财务数据的收集、整理、汇总、加工和分析都离不开计算机信息系统，因此，医院信息化建设是医院提高管理水平，增强整体实力的重要环节。同时，绩效管理考核的目的在于确保医院目标的实现，因此，在管理考核过程序中应关注存在的问题，通过及时分析和反馈，纠正偏差，不断完善考核指标，使其能够科学、全面的反映医院的管理目标和发展导向。
二、绩效考核的指标设置
综合医院是集医疗、教学、科研于一身的，因此，在绩效考核体系的建设上应结合医院战略目标，秉持患者满意和员工满意并重、技术水平和服务质量并重、当前发展和持续发展并重的理念，在绩效管理考核上尽可能的使用量化指标，围绕满意度、医疗质量、财务指标和人才培养四个层面进行绩效考核评价，这四个层面，既反映了综合医院应承担的社会责任，又涵盖了医院自身发展所必须的内涵建设。
(一)满意度层面
医院经营的目的在于提供让患者满意的服务而获得社会的普遍认可，从而提升医院在公众心中的形象。因此，在指标的设定上，要选择与患者相关联的指标与科室考核挂钩，比如：患者满意度、平均住院日、出院人数、门诊量、门诊及住院病人平均医药费用等。通过这些指标的设定，可以提高管理效能；可以促使全院职工牢固树立起全心全意为病人提供优质服务的理念，从自身做起，顾全大局，不断提高服务的能力和服务的水平，增强病人的信任度；可以规范诊疗行为，减轻患者负担，提高医院的竞争能力。
(二)医疗质量层面
医疗质量管理是医院管理的核心，建立一套科学、规范、严谨、符合实际的医疗质量管理指标，有利于医院的生存和可持续发展，因此，在指标设置上既要有质量指标，又要有效率指标，主要应包括如下指标：病床使用率、病区平均确诊日、治愈率、环节质量控制、合理检查、合理用药等。通过对这些指标的考核，可以推动各项管理制度的完善，促进各项管理举措落到实处，使诊断质量、治疗质量、安全质量进一步的规范化、科学化、日常化、在兼顾效率和效果的基础上，不断提升服务水平。
(三)财务指标层面
为综合反映医院发展状况和经济运行成果，可以选取以下具体指标：人均业务收支结余，百元医疗收入的医疗支出、每万元总资产产出比，药品收入占医疗收入的比例、管理费用占总支出的比例、资产负债率等。财务指标的`考核旨在加强医院内部管理，完善医院内部成本控制，提高医疗服务成本效益，推进医院精细化管理。
(四)人才培养层面
医院要想持久的发展，人才队伍的建设是重中之重，培养一批批医德优良、责任性强、业务素质过硬的高素质人才是医院提升服务水平、树立品牌形象、不断进军医疗技术新领域，以至于更好的服务于广大民众的根本保证。考核指标有：发表科技论文、引进和培养高层次人才，带教培养人数等。通过对以上指标的考核，可以推动医院专科建设，更好打造医院品牌形象，可以规范学科建设和学术研究，有利于医院人才梯队建设，增强医院的硬实力，大大提升医院的服务能力和服务水平。
三、绩效考核的核算方式
可以根据以上四个层面考核指标的具体情况选择考核方式，有些指标是可以和目标数或计划数比较的，有些指标可以采取和历史同期比，也可以采取环比的比较方法。对于绩效工资的计算，医院可设专门的部门或在财务部设专门的岗位，依据事先设定好的指标真实的核算并及时反馈给各部门，以便各部门能够及时发现问题，及时纠正或整改，然后将最终考核后的金额下达各科室，由科室根据每个人的工作能力、工作量、服务态度、服务水平以及专业技术等级进行二次分配后，交由财务部进行统一发放。各环节都能做到公平、公正、公开、透明，让每位员工都能通过绩效工资的发放深切体会到医院的管理导向，从而积极的、自主的工作，同时，不断深化业务知识的学习，不断提升服务能力和服务水平，从而推动医院健康、稳步、持续的发展。
篇4：基层医院绩效管理论文
2．1要正确定位医院的绩效管理指标
医院的绩效管理指标对医院工作目标的确立有着一定程度的影响。一直以来，医院的主要职责就是为病人解决病痛，发挥自身的社会功能。医院在制定绩效管理的指标时，不能将医院的盈利状况放在首位，而应当更加重视医院的医疗服务水平。所以，医院在制定绩效管理的指标时，可以将医务工作人员的工作质量放在首位。通过对医务工作者的工作质量进行考核，找出医务工作人员在工作中存在的优势以及不足。发扬医务工作人员的优势，采取合理的措施来解决这些不足。
2．2发挥工作人员的奉献精神
医务工作人员在自己的工作当中，要严格遵循国家的相关规定，严禁医务工作人员由于自身的利益而做出违法的行为。在治疗病人的疾病时，不能将经济利益放在首位，而应当将病人的身体健康摆在第一位。医院的工作人员在工作的过程当中应当将病人的身体健康放在第一位。而且在医疗卫生脲务水平方面，都要督促医务工作人员做到最好。要为医院的发树立良好的信誉？
2．3制定合理的奖惩措施
医院在制定奖惩措施的过程当中必须遵守公平公正的原则，在对医务工作人员实施奖惩措施的过程当中要做好对他们的教育指导工作。对于那些业绩优秀的工作者，除了要采取一定的奖励措施，还要督促他们在今后的工作当中再接再厉。对于那些频频出错的工作人员，除了要进行一定程度的惩罚，还要真诚地指出他们在工作当中存在的不足，帮助他们采取合理的措施解决。
2．4做好医院绩效管理的总结工作
医院在总结自身的工作时“，要考虑到各项指标，要将医院的全体人员纳人到这一体系当中。对于医院在发：展的过程当中存在工作人员人手，督促各个阶层找出自己工作中的不足。上层领导还要督促医院的全体员工对自己的工作做好总结性，为下一阶段医院发展目标＿｜定以及無難良好的基础。医院绩效管理是医院管理的重要方法’是科学管理的工具’是医院发展的思路。在基层医院中引人绩效管理’提髙医务人员队伍魷‘細紐卫生事棚錄’才能真正使紐医院达到可持续发展的目标.
篇5：基层医院绩效管理论文
在我国很多基层医院之中，缺乏先进管理理念，使用粗放的管理方式，无法有效提高管理水平，主要有以下几种问题？
1．1错误地定位绩效管理指标
医院的绩效管理指标会直接影响到绩效管理的效果，也会影响到医院的发展方向以及发展效果。目前许多医院在绩效管理指标的定位方面存在问题。某些医院仍然将医院的盈利状况作为绩效管理指标的首要因素。这种做法严重影响到医院的医风建设，使广大的医生在工作的过程当中将利益放在首位，而不是将病人的身体健康放在第一位，不利于更好地发挥医院的作用。不能让医院更好地彰显自身的社会功能。
1．2员工没有发挥自己的奉献精神
良好的医风对医院的长远发展有着积极的促进作用，而一所医院良好医风的形成需要做好各个方面的工作，这也是一个漫长而复杂的过程。医院的工作人员需要具备奉献精神，这样才能够做到在工作当中尽自己所能为病人解决难题，促进医院良好医风的形成。但是目前，在很多医院员工仍然存在着没有将病人的利益放在第一位，而是将私人利益凌驾于病人利益之上的现象，严重败坏了医院的良好形象。
1．3缺乏合理的奖惩措施
在医院之中，为了促使医务工作人员做好自己的工作，就必须采取－系列措施对他们进行奖励和惩罚。如果对于业绩优秀的工作人员不棘－定随励馳，那么就会打击細工侧觀性。反之，如果对那些频频出错的工作am不采取－定的惩罚措施，就不能促使他们奋随上，餅自b的工作。但是仍然存在－些医院没有重视奖惩工作，对医院的发展产生了－定的阻碍作用。
1．4绩效管理后期工作做得不到位
工作情况进行分析与评价，而且还要针对工作中出现的问题，采取合理贿决纖。曰作但是很多医院缺乏这一方面的工作，往往是通过裁剪医院的'工作人员以及调整工资等措施来进行医院的绩效管理。这种解决办法没有考虑到医院的长远利益，仅仅考虑了医院的当前利益。
篇6：医院管理中绩效管理应用论文
医院管理中绩效管理应用论文
一、医院绩效管理中存在的主要问题
（一）重视绩效评估，忽视绩效管理
目前国内医院的绩效管理只单纯进行绩效评估，强调事后的评价，缺乏事前的预测和事中的发现、控制和调整，执行的过程是自上而下的，管理者和员工缺乏沟通，结果无法全面客观地反映真实情况。
（二）未建立有效、完整的绩效管理评估模型
绩效管理是由管理者与员工一起完成的，而目前很多医院的绩效管理都是自上而下的，管理人员的目标与计划很少与直接操作的医务人员共同制定，没有对员工进行必要的知识辅导和培训。绩效管理要求定期举行工作座谈会，总结医务人员的工作业绩和对工作现状存在的问题进行反馈，绩效管理强调过程管理，而不只是单单的结果评价。
二、医院绩效管理的具体实施
医院实行有效的绩效管理，前提条件是制定好医院的综合目标和实行工作分析。医院的最高管理层根据医院未来发展的战略需要，制定出一定时期内医院经营活动所要达到的总目标，然后逐级分解，层层落实，要求下属各部门主要人员以及每一个员工据以实施并把目标完成情况作为各部门或个人考评的依据，上级部门检查实施结果并奖罚，然后通过信息反馈对异常情况进行控制和调整。工作分析主要对工作任务、内容、工作条件、环境、能力素质和任职资格等进行分析，掌握相关的信息，从而为人力资源规划、人员配置、培训、绩效管理、薪酬福利等多个领域提供有力依据。完成相应的前提工作后，绩效管理便进入实质的运行过程。
（一）绩效计划
俗话说得好：不打无准备的仗，方能立于不败之地。社会中任何成功的组织都具有明确的组织战略，绩效管理的目的是实现组织战略，如果组织战略不清淅或不正确，目标就无法明确，组织的发展就有可能偏离轨道，达不到预期效果。医院要制定符合自身条件的发展战略还要结合几个方面考虑：
1.社会环境：包括国家、政府有关医疗卫生发展的方针政策，未来医疗卫生工作的重点，区域文化特点，风俗习惯等。
2.经济环境：包括宏观和微观经济环境，经济发展水平直接关系到卫生服务的利用水平。资源环境：主要指医院的各种资源数量，质量及配置情况。
3.需求特点：包括服务人数的人口构成、城乡人口比重、职业特点、收入情况、重点疾病等。
4.竞争环境：包括对竞争对手的医疗技术、服务质量、价格、医院文化、医疗设备、医院管理等方面进行研究。通过结合以上几个方面的研究，医院制定出发展战略后就要确定组织的发展总目标。医院绩效成绩的衡量标准主要依据其目标的实现程度，目标如果定得过低会造成资源浪费，定得过高，员工会缺乏信心而丧失工作动力。因此，总目标的制定必须是清淅可衡量的，必须是实事求是地根据内部、外部具体情况来制定的.，必须是确实可行的。制定了总目标后，各个部门和管理人员再确定自己的分目标，各岗位的人员也要根据所在部门的分目标来制定自己的工作目标。绩效管理可根据目标对医院战略达成的贡献程度和影响程度将目标分为关键绩效指标和普通业绩指标。为保证目标的实现还要依靠高效的组织结构。高效的组织结构，首先要围绕医院组织目标的要求来设计、调整，组织结构应遵循精简、统一效能的原则，不是一成不变的，它应随着组织内外环境的变化而适时地调整、修正，使我们所设立的每一个层次、部门、岗位、人员都与目标的实现相匹配。
（二）绩效实施
整个绩效周期，就是一个不断沟通反馈的过程。绩效计划的制定并不是一成不变的，它需要管理者对员工的工作进行指导和反馈，及时发现员工在工作中可能出现的问题并加以改正，对偏离轨道的计划进行调整，确保达到预期的总目标。
（三）绩效评价
如果说绩效的实施强调的是事中的发现问题和纠正错误，那么绩效评价注重的是事后的分析和总结。根据员工的工作目标完成程度，发现实际工作与期望目标之间的差距，才能给员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。评价医院运行绩效主要包括以下三个方面：
1.社会效益指标。医疗市场的竞争性越来越激烈，良好的社会效益可以促进医院经济效益的提高。衡量医院社会效益好坏的标准主要看医疗服务质量高低及成本效益比价关系。社会效益指标主要有：门急诊人次、住院床位使用率、手术病人数、病人治愈率、药物应用合理程度等。
2.经济效益指标。医院经营管理不是简单地追求业务收入和经济利益，而是在注重医疗质量的前提下，降低医疗成本，规范医疗收费。医院经济效益指标主要有：业务总收入及目标完成率、药品占业务收入比重及增长率、万元固定资产业务收入及增长率、单位业务收入水平、成本费用率、百元医用耗材业务收入、资产负债率等。
3.管理效益指标。医院在经营管理过程中，应当做好制定医院战略目标、强化竞争管理、实行机制创新、实施成本战略、考核管理绩效等基础工作。医院管理效益指标主要有：管理费用占业务收入百分比、工资性支出与人员配比、医务人员人均业务收入、人均业务工作量、大型医疗设备综合使用率、医院成本控制效率、专项经费投入效果和医院管理科研水平等。
（四）绩效反馈
绩效实施并不是有了结果就行了，管理人员还要不断与员工进行沟通，达到反馈与沟通的目的。通过绩效反馈和面谈，让双方意识到工作中存在哪些不足，使员工得到及时的纠正，使问题员工得到及时的训导与警示，能够激发优秀员工的工作激情。
（五）绩效改进
绩效改进是绩效管理过程中的一个关键环节。绩效评估结果不仅是作为员工薪酬、奖惩、晋升、降级的依据，更是促使员工不断提高工作能力以及保证绩效持续发展的重要因素。因此，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键。
（六）绩效结果的应用
绩效考核完成以后，还要把考核结果应用于招聘甄选、薪酬奖金分配、职务调整、职务轮换或解聘、员工培训与开发等人力资源管理方面。
篇7：医院成本核算的绩效管理论文
一、医院成本核算绩效管理中存在的问题
1、对绩效管理缺乏正确的认识
医院实行成本核算绩效管理可以充分调动职工的积极性，提高职工的节约意识，控制运行成本。据了解，目前医院管理层对成本核算绩效管理仍然缺乏足够的了解和认识，偏重业务科室成本管理，对职能部门的成本核算缺乏有效管理，偏重直接成本管理，缺乏对间接成本的管理，重事后成本管理，轻事前成本分析等，从而导致成本核算缺乏科学性和合理性。还有一些医院负责成本核算管理的人员缺乏相应的素质，没有真正认识到在成本核算中应担负的职能，只是充当“记账员”的角色，忽视了在决策咨询方面的作用，从而影响了成本核算的有效实施。
2、缺乏科学先进的成本核算方法
医院实施全成本核算绩效管理要取得理想的效果，就要有科学的技术方法，因地制宜地借鉴、采用适合医疗机构知识密集型组织特点和适合医务人员知识型员工特点的思想理念。医院成本核算主要是通过奖金分配核算形式进行的，这代替了以往按照成本进行核算的方法。这种简单的对成本分摊计算，会导致会计信息的缺失，即医院可能片面的关注科室医疗服务过程中产生的成本，而对职能部门的成本管理缺乏足够重视。如医院的水、电消耗、部分固定资产的折旧不完全计入成本等，造成成本核算的不真实。同时由于我国目前尚没有权威性、规范化的成本核算软件，医院信息系统建设方面存在不少问题，计算机网络系统不能适应千变万化的成本核算的需要，从而影响了医院成本核算的效率和效果。
3、绩效评估标准缺乏科学确定
在医院成本核算绩效评估中，由于医院的工作性质与企业不同，各个科室的工作性质也各有不同，科室的收入和结算并不能完全反映科室的真实工作量和承担的风险，用财务业绩指标衡量医疗工作，忽视非财务指标，会严重挫伤职工的积极性。如果完全按照统一的成本核算标准对所有科室进行绩效评估，那么就会出现分配上的不公平现象，难以真正实现能者多劳、多劳多得。因此，需要针对不同科室的具体情况，制定一套权、责、利相统一的绩效评估标准，使成本核算绩效评估做到因科而异。
二、医院成本核算绩效管理的具体内容
医院绩效评估是通过数理统计和运筹学的方法，采用特定的指标体系，对照统一的评估标准，按照一定的程序，通过定量定性对比评估，对医院的经营效益作出客观、公正和准确的综合评价。成本核算管理在医院经营管理中占有重要地位，对成本核算进行绩效管理，既可以充分调动职工的积极性、激发医院内部活力，又可以促使收入结构优化。这有助于医院各科室以及职工意识到支出应与收入相适应，从而增强了职工成本意识。绩效管理工具在成本核算中的运用，既可以提高医院内部管理效率，成为医院内部管理价值链的关键环节，为医院成本核算以外的人事改革、质量管理等相关管理活动创建激励平台，也可以确保会计信息的可靠性，使医院领导对各项开支心中有数，从而根据社会需求变化及时调整内部服务结构。
1、确定绩效评估的组织实施主体
根据成本核算管理绩效评价层次的划分，确定医院成本核算管理绩效评价的主体，是医院全成本核算管理绩效评价工作顺利开展的基础。相关成本核算的绩效管理组织由医院绩效管理委员会、职能部门、科室和个人四部分组成。其中，一级组织是由院长或主管副院长牵头，专家、科主任和其他相关部门人员组成医院绩效管理委员会；二级组织主要是由质量管理科和经济管理科以及相关机关和职能部门组成；三级组织是由二级科主任、护士长、科内质控组长等成员建立的科内质控小组；四级组织是全体员工，即每个职工兼有考评者和被考评者双重身份。另外，也应该将医院的服务主体即病人的评估包括进去，应充分考虑病人的意见，重视病人的权益。
2、建立健全成本核算绩效评估体系
使用绩效评估的手段对医院成本核算进行管理，关键是要科学构建医院的`成本核算绩效评价体系。这一体系的设计要遵循公开、兼容、统一和循序渐进的基本原则，医院成本核算管理绩效评价体系总体框架内容。其中，指标的选取是最重要的，对医院而言，主要是对其实施成果和所制定目标之间进行评价，评价目标的确定是否合理，是否按时完成。由于医院各个部门的工作职责不同，医疗工作涉及的范围比较广，因此，成本核算的内容是复杂多变，这决定了评价标准也应有相应的改变。
3、科学开展成本核算绩效评估工作
对医院的成本核算进行绩效评估应从制定的角度上确立医院全成本核算绩效评价工作的地位，建立医院成本核算绩效评价工作的具体法律制度和规范，使绩效评价工作有法可依、有章可循，树立医院全成本核算绩效评价机构的权威性。针对评价体系的具体使用，应建立适应于各类科室成本核算绩效评价的指标体系及标准值，为确保指标体系的正确性，可以采取试点的办法，先对一些重点的科室进行支出绩效评价，在取得成熟经验的基础上，再完善有关的绩效评价制度办法，最后在全医院进行全面推广。
三、提高医院成本核算绩效的措施
1、积极推行全成本核算
全面成本核算是医院在提供医疗服务过程中，将所有科室，消耗的物化劳动和活劳动，以及全部成本项目进行核算。这既包括材料费用、燃料动力费用、固定资产的价值、转移等物化劳动，也包括体现医院人员劳动价值的活劳动，还包括诸如核心竞争力等影响。通过全成本核算工作：
一是促使职工利益与科室经济效益紧密挂钩，科室领导和员工自觉加强经济管理，节约开支，减少浪费，科室人员主动遵守经济管理制度，由过去的与我无关到现在的直接参与；
二是促使各科室积极挖掘潜力，降低成本，寻找新的经济增长点；
三是可以使医院对药品、医疗设备、卫生器材等采购公开招标制，从而减低成本。
2、做好成本核算的基础工作
要统一科室代码，以便于数据处理。医院各科室代码要求一致，人事、财务和信息等部门代码的设置也应统一，积极开展资产清查，确保各科室的资产原始数据的真实、完整，完善各种原始记录，健全各科、班组的计量、验收、领发、盘存制度。医院在医疗活动中，要使原始记录正确，就必须有完善的计量验收、领用等制度。医院内部各种材料物资的收、发、领、退都要认真计量，并认真填写材料物资流转凭证，严格办理好各种收发领退手续。对消耗量大的水、电、气，应由专职人员经常检修计量器具，保证计量结果的准确无误。同时，为了明确医院内部各科室、班组的经济责任，医院应对物资在各科室、班组之间的流动和相互提供的劳务，采取内部结算的形式进行成本核算和管理。
3、加强医院职工绩效成本核算管理意识
医院财务科具体负责医院成本核算工作。财务科的建制，应按“医院会计制定”、“医院财务管理办法”的有关规定和要求进行，逐步配备、充实各级职称的会计人员，搞好培训工作，提高会计人员的素质，使医院全体人员认识到实施全成本核算是医院经济管理的重要内容，涉及到医院、科室、工作人员的切身利益。必须转变观念，统一思想，增强成本意识和效率意识。大、中型医院，应建立总会计师制度，加强对会计业务的指导与监督。对各科室，应配备专职或兼职的核算员，组成医院、科室两级核算网，实行专业人员与职工群众相结合，搞好成本的管理与核算工作。
总之，成本核算的全面正确与否，不但会直接影响医院的成本预测、计划、分析、考核和改进等控制工作，还会对医院的成本决策和经营决策的正确与否产生重大影响。对成本核算进行绩效评价，可以监督和考核预算和成本计划的执行情况，评价成本管理体系的有效性，从而提出相关措施以改进成本核算的不足之处。
【参考文献】
[1]林红路：医院成本核算中存在问题及解决对策[j].商业会计,（9）.
[2]骆水娣、田佳：医院成本绩效管理探讨[j].中国卫生经济，（3）.
[3]周良荣、肖策群：设计医院绩效评价指标体系的基本思路[j].中国医院管理，（22）.
篇8：医院绩效管理现状研究论文
医院绩效管理现状研究论文
摘要：随着医改的不断深入，公立医院的经济环境以及经济形势越来越严峻，但目前我国大多数公立医院的绩效管理依然停留在注重经济效益的粗放式管理阶段，外部治理和内部管理水平均有待提高，基于内外需求，目前我国一些地区已逐步将DRGs引入并成功应用于绩效管理之中，本文就DRGs应用于医院绩效管理的现状进行研究与思考。
关键词：DRGs；公立医院；绩效管理；医院管理
一、DRGs的内涵
DRGs（疾病诊断相关组）是根据国际疾病分类（ICD10），以病例诊断或操作为主要依据，进一步考虑病例个体特征，如病人的年龄、性别、临床诊断、合并症与并发症、手术、操作、住院天数等因素进行分类的病例组合方式[1]。DRGs将临床过程相近或资源消耗相当的病例分类组合为若干个组别，同组病例可以直接比较，不同组的病例经过权重的调整后也可进行比较，最初DRGs主要应用于医疗保险支付，经过不断的发展，已进一步运用于医疗安全、医院评价、绩效管理、成本管理等领域，是一个重要的医疗管理工具。
二、DRGs在国内应用情况
北京市是我国第一个成功开发并系统应用DRGs的地区，早在20世纪80年代末，北京市医院管理研究所就组织10所医院发起了DRGs研究，为DRGs发展奠定了工作基础；21世纪初，我国全民社会医疗保障制度建立，急需配套科学的付费管理方法，因此北京市再次启动DRGs研究工作，并成功地将科研成果--BJ-DRGs应用到医院评价和医疗保险支付方式改革之中[2]。上海申康医院发展中心利用市级医院临床信息共享项目，进行了DRGs的研发，主要侧重于医疗服务绩效评价，同时应用于申康发展中心管辖下的多家医院[3]。目前我国多地均积极开展DRGs的探索与应用，不同程度将DRGs引入绩效管理之中，积极作用明显。
三、DRGs的应用背景
（一）DRGs是医保支付方式改革的要求
我国医改的基本原则是坚持医疗、医保、医药改革联动，鼓励推行按DRGs（疾病诊断相关组）的医保支付方式改革，“三医联动”政策导向下，我国医保支付正逐步从“按项目付费”为主的后付制体系向“按病种付费”为主的打包预付制支付体系转变，因此，将DRGs引入医院管理势在必行，及早引入利于应对医保支付改革。
（二）DRGs可扭转公立医院趋利性导向
我国医改的基本目标是破除公立医院逐利机制，有效缓解人民群众看病难、看病贵问题，DRGs可引导医院收治疑难危重病人，破除逐利机制，服务效率指标中的“费用消耗指标”主要反映资源占用情况，能有效控制病人费用，避免医疗资源向高收费项目集中的弊端，转变以往多收多得导向，在提升学科水平的同时扭转公立医院趋利性导向。
（三）DRGs是医院精细化管理改革的重要手段
首先，DRGs可助力精细化成本管理，随着医保支付方式改革的深入，DRGs支付方式会将患者的费用压力转换为医院的`成本压力，将传统的实报实销后付制度变更为依据病种的预付拨款制度，以财务压力倒逼医院开展精细化成本管理，引入DRGs有利于引导医院优化流程，提升运营效率，提供更加科学、优质、高效的医疗服务，同时可开元节流，降低运营成本，增加医疗收入，不断提高医院的服务能力和管理水平。其次，DRGs是提升医院的病案质量的重要抓手，是规范医疗行为，推动临床路径的良好契机；此外，医改要求医院建立符合医疗行业特点的人事薪酬制度，合理确定医务人员薪酬水平，强化医务人员绩效考核，将DRGs核心指标引入医院绩效管理之中，可更加科学、全面的评价医疗行为，充分体现经济杠杆作用，调动职工积极性。
四、DRGs在绩效管理中的主要应用
公立医院绩效管理应从医院整体战略目标出发，制定合理、有效的绩效分配方案，充分体现经济杠杆作用，而后通过绩效分析与评价，科学反映科室整体运营情况，通过数据深挖实现真正意义上的管理，最终以反馈和沟通为抓手开展PDCA，形成闭环管理模式。将DRGs应用于绩效管理，是将DRGs合理引入每一个关键环节，真正做到全流程参与。
（一）将DRGs应用于绩效分配方案
目前多数医院仍使用收支结余法或工作量法进行绩效核算与分配，结合医改政策要求，都急需在脱离经济直接关联后，找到考核内涵质量、合理控制成本的科学方法。DRGs融合性较强，它不仅可以保留工作量核算方法，更以科学的方式评估了内涵质量与工作疑难系数，充分体现出技术难度、风险系数，引导科室收治疑难危重病人，全面提升了学科水平。同时，将“多收多得”导向转变为“用效率和技术换酬劳”，真正实现多劳多得、优劳优酬，充分调动职工积极性。DRGs指标体系涵盖医疗能力指标、服务效率指标、医疗质量指标三个维度，其中的医疗能力指标包括DRGs组数、DRGs权重、CMI；服务效率指标包括费用消耗指数、时间消耗指数；医疗指标主要包含低风险死亡率和中低风险死亡率，结合平均住院日、药占比、耗占比、均次费用、收支结余率等常规指标，绩效分配方案会更加科学、全面。
（二）将DRGs应用于绩效评价与分析
目前医院绩效评价大多仍局限于经济指标、效率指标及工作量指标，构建基于DRGs的绩效评价指标体系，可以将绩效评价指向学科水平、运营效率、服务病种广度、资源消耗程度及医疗质量安全等内涵质量方向；可以提高医疗服务绩效评价的科学性，助力提高医疗服务绩效评价的可靠性，有助于医疗质量的持续改进。与传统的常规指标相比，DRGs评价指标是相互制约、相互关联的，例如医疗机构为了同时提高CMI值、降低时间效率指标和费用效率指标，就必须提高诊疗技术来收支病情严重的患者，同时有需要提升医疗质量来缩短住院时间、减少治疗费用和保障患者安全[4]。此外，DRGs还可以在跨科室同病种中、同一科室的不同诊疗组之间进行横向对比，医院可以选定最优科室/诊疗组做为模板，有理有据的引导诊疗行为，制定医院个性化诊疗行为标准化操作规范。
（三）将DRGs应用于绩效反馈与沟通
全流程闭环绩效管理，反馈与沟通是承上启下的重要环节，应结合学科特性，深度挖掘数据，进入临床科室开展DRGs绩效分析的实地讲解，真正做到用绩效分析结果服务科室，使核算不再局限于分配、分析不再局限于经济层面，引导科室提升服务能力、提高运行效率、降低运营成本，为科室管理提供多维度视角。此外，绩效管理部门还应持续关注科室DRGs数据变化，定期为临床科室提供DRGs分析数据，及时发现临床科室运营管理中的问题，不断沟通与反馈，以此为抓手开展绩效管理的闭环PDCA。
五、DRGs应用于医院绩效管理的思考
（一）基于北京版DRGs的本土化因素
根据DRGs各项指标的计算公式可以看出，DRGs与当地医疗服务定价（各省医疗服务定价差异较大）、均次费用、平均住院日等密切相关，目前我国医疗服务定价未完全按照技术难度决定，更多的是宏观政策性调控，因此，在开展DRGs研究的时候应该注意本土化因素，结合自身实际情况，对北京版DRGs进行补充和完善，防止绩效分配及分析数据出现偏差，进而影响绩效管理质量。
（二）建立病案首页信息监管制度
DRGs所采集的信息基本来源于病案首页，因此病案首页的信息质量至关重要，可以通过组建专家团队、采取随机抽样等方式，定期或不定期对医院病案首页信息及疾病编码等进行监督与审查，同时建立奖罚分明的缺陷管理机制，以保证入组率，确保医保付费的准确性，避免病例错入或者高入现象，防止出现绩效核算结果不准确的现象。
（三）避免DRGs过于依赖临床路径
医学在发展过程中，势必伴随着新技术、新项目的不断产生，应用DRGs的时候应辩证的对待，不能一味的依赖临床路径、控制成本、保守治疗，医院应该设置新技术、新项目的上报流程，并在绩效管理中适时调整，以保证医疗技术的良性发展。
六、总结
DRGs与医改政策高度吻合，是政府深化医保支付方式改革的方向；可转变医院运行机制，改变趋利性导向，是医院绩效管理与评价的重要指标来源，使公立医院向内涵质量方向发展；与医院未来考核紧密相关，引导医院优化流程，提升运营效率，降低运营成本，不断提高服务能力及管理水平，助力精细化运营管理改革；可引导医院收治疑难危重病人，全面提升医院学科影响力、规范医疗行为，是推动临床路径的良好契机。与此同时，DRGs还可体现经济杠杆作用，充分调动职工积极性，真正实现多劳多得、优劳优酬。因此，将DRGs应用于医院绩效管理意义重大，且势在必行，科学应用后，可最终达到患者、医院、职工三方共赢局面。
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篇9：医院信息化绩效管理研究论文
[摘要]目的研究信息化平台对于加强医院绩效管理的作用。方法以医院绩效管理为对象，总结信息化平台应用的必要性，分析信息化平台用于医院绩效管理的方法。结果医院绩效管理中应用信息化平台有助于提高绩效管理的科学性、公平性，提高绩效管理效率和质量。结论信息化平台用于加强医院绩效管理价值确切，医院还应结合本院的实际情况加强信息化平台的建设以及绩效管理的创新。
[关键词]信息化；绩效管理；医院
随着医疗改革的逐步推进和深入，医院的精细化管理得到医疗行业的关注、重视，而绩效管理则是精细化管理的一个重要组成部分，其在医院管理中的重要性逐渐凸显出来[1]。信息化技术的快速发展使得医院的绩效管理开始从过去的定性管理走向如今的定量管理，通过定量数据的考核分析进行管理。因此，在医院绩效管理中，构建信息化平台势在必行。
篇10：医院信息化绩效管理研究论文
计算机技术从上世纪70年代末期开始被运用于医疗卫生领域，到90年代，部分医院已经结合本院经营管理实际情况，开发设计出有效的信息管理系统，如：医院信息系统（HIS系统）以及医院影像存档与通讯系统（PACS系统），主要是以财务收费和管理为主，而电子病历、优化医院放射科工作流程管理的软件（RIS）、医院放射信息管理系统（LIS）等系统则正在建设中。随着医疗卫生改革的推进，医院运营管理系统建设掀起热潮，一系列的运营管理信息系统开始进入到医疗卫生领域，如：人力资源管理系统、财务管理系统、物流管理系统、科研管理系统等。
2医院绩效管理应用信息化平台的必要性
在绩效管理方面，建立优绩优酬、多劳多得的薪酬分配体系是医院管理者的共识。但是由于没有统一的信息化平台，大量的医疗信息、经济信息处理还停留在手工层面，信息采集量严重不足，管理者无法深入到各个方面各个环节进行绩效管理。这就使得许多医院的绩效考核体系、激励机制、分配体系缺乏公正性、差异性、没有量化到个人考核，故而利用信息化平台实现绩效管理的改革创新十分必要。
2.1是顺应时代发展形势的必要选择
从国家宏观管理层次来说，国务院要求事业单位均实行绩效考核，而医疗改革则提出建立基于公益性的绩效考核体系，实现综合量化考核。利用信息化平台完善绩效管理体系，提高医务人员的工作积极性，提高医院的医疗水平，是顺应时代发展形势的必要选择。
2.2是医院现代化管理的方向
利用信息化平台实行绩效管理是医院现代化管理的方向，其已融入到医院管理中，是医院发展管理理论的创新，同时也符合医疗体制改革的相关要求，将会推动医院的可持续健康发展[2]。利用信息化平台在医院内部实现信息的自动传递、共享，且信息化平台能实现大量数据的规整管理，效率提高，从而解放劳力，提高工作质量。而且信息化平台披露的内容完整、准确，各个层次的管理者可利用绩效考核数据参与相关决策的.制定[3]。如：通过绩效考核数据分析科室绩效管理中存在的问题，绩效激励机制是否起到激励医务人员的作用，从而迅速调整绩效激励方案，确保医务人员工作方向的清晰、目标的明确，及时发现隐患，提高医务人员的工作水平，提高医疗服务质量，使得患者的满意度提高，医务人员的满意度也提高，实现医院、医务人员、患者的三赢。
2.3强化医院运营管理的需要
医院的信息化平台积累了海量数据，并利用数据挖掘、分析处理、利用等，提高医院的精细化管理水平，关注医院的运营过程，并挖掘出医院运营的规律、发展趋势等，利用这些数据构建出医院绩效管理体系的指标库，实现科学的绩效考核，最大限度发挥绩效考核对于医务人员的激励作用，提高医院的整体绩效，提高医院的核心竞争力[4]。
篇11：医院信息化绩效管理研究论文
医院的绩效管理与普通企业不同，其基础是坚持医院的公益性、非营利性，结合关键指标法、平衡计分卡等，降低财务维度权重，提高医院运营、学习成长等维度的权重，同时加入公益性维度，重视医院的服务内容以及服务过程，将医疗服务质量放在第一位，通过绩效管理提高医疗服务质量。
3.1医疗信息的精细化
第一，医疗项目的执行信息。给患者提供医疗服务过程中，执行人信息的精细化程度决定了绩效考核的深度。若在医疗项目执行过程中没有准确记录参与各项项目执行的执行人信息，那么医务人员的个人业绩将得不到准确的显示、体现。例如：在对某一患者进行治疗过程中，有多个医生参与其中，如：初诊医生、主治医生、处方医生、手术主刀医生等，这些医生不是一个人。又如：在给患者做CT增强扫描检查过程中，参与其中的人员有注射护士、扫描技术员、阅片医生、审查医生等，这些执行员的工作绩效是不同的，准确记录不同操作的执行人信息有助于明确体现出不同医务人员的个人工作绩效，从而确保绩效考核的公平性、科学性。第二，医疗过程中的信息。过去医院的绩效考核指标一般是比较笼统的指标，并没有深入到具体的岗位制定指标，如：住院人次、门诊人次等，而医院提供的医疗服务过程非常复杂，笼统的指标并不能准确衡量个人工作绩效，这就使得部分医生更加倾向于对病情简单的患者进行诊治，这不利于医院整体医疗服务水平的提高。在信息化平台下，医疗过程中的信息要详细记录，如：患者的病种信息、治疗方案、治疗技术、检查项目等信息。信息化平台将医院中使用的手术麻醉信息系统、病理信息系统、RIS、LIS等信息管理系统进行整合，体现出以患者为中心，完整记录医疗行为信息，信息平台利用数据挖掘技术对采集到的数据进行处理，最终服务于各种绩效考核报表、多维分析等。如：利用信息化平台的数据对医务人员的工作量进行计算，将合理用药、临床路径、可控成本、个人积分奖惩等作为专项考核内容，依据确定的绩效奖金计算方法进行计算，进行科学的绩效考核[5]。而各种信息的记录完整、精细化则是保证绩效考核顺利进行的关键。例如：该院启动医师的医疗组长负责制的改革，医疗服务最重要，医生是关键，所以从建立了医疗组长负责制的管理架构。所有的资源按照医疗组来配置，所有的质量指标、效率指标、费用指标全部按照医疗组、按照医生个人进行考核。奖酬金也逐步按照医院直接发到每个医生手里，依次分配考核。哪些医生能够做组长，这个非常重要，就是组长医生制。目前已在我院的消化内科、中医科、男科、内分泌科等科室实行。由于我们医院有医疗、教学、科研等等各个职称系列，科研做得好，教学做得好，评了正高，不一定能作医生的组长，作医生的组长必须要有足够的临床经历，包括规培的时间、专科医师培训的时间以及在这个专业从业的时间，由授权委员会确认，必须保证足够的临床工作时间。组长做得不好，就可能被取消授权，被别人顶替。因此在这种医疗组长负责制下，全体医师的工作积极性被调动起来，主动去学习新知识，掌握新医疗技术，提高自身的医疗技能水平，从而持之以恒地提高我院整体绩效。
3.2建立信息联动机制
利用信息化平台实现医院各类信息管理系统的整合，并将数据进行整合处理，对数据进行统一维护。如：当某些数据资料需要更改时，在信息化平台实现与其相关所有数据的相关变动。而在绩效考核前，关于人事变动的相关信息，由人事管理部门进行维护，如：人员的科室间调动、人员的考勤信息维护、人员的工作量、人力成本等，对这些数据进行规整维护，为绩效考核提供准确的数据信息。另外，信息联动机制还要及时进行核算单元信息、岗位信息、人员基础信息等的联动，明确责任部门、责任人、维护节点、信息审核部门和负责人、维护结构以及反馈等。
3.3逐一对应考核单元与内容
在信息化平台上，绩效考核系统连接到医院的各个信息系统中，准确核算出相关数据，将采集到数据直接核算到各个核算单元中，而信息联动机制则实现信息系统中数据的一致化，以免出现不同子系统之间同一类数据的矛盾等现象。先将医院的临床科室、医技科室进行分解，如：分成护理组、医疗组、个人等，并对应相应的考核单元，在不同的考核单元中，针对岗位职责、任务、要求等设定相应的绩效考核标准，明确规定各个岗位的绩效考核内容、规范、评估方法等，确保及时进行信息化的绩效考核。同时医院相关部门还可将某一时间段内的业绩、运营数据等进行定性、定量分析，并进行不同时间段的对比研究，了解医院运营管理、人力资源管理等方面存在的问题，及时进行调整和改进。而且，在信息化平台上，护理组、医技科室、医疗组等人员可查询自身的相关信息，了解自己以及本小组成员的个人绩效考核指标完成情况，并进行个人与小组的业绩对比，了解自身存在的问题，在同事的帮助下不断进步。
3.4建立科室考核指标体系
第一，医疗服务质量指标。利用信息化平台对每个患者在我院接受治疗的各项信息进行采集，如：手术计划、治疗方案、住院时间、用药效果等，设置无菌切口愈合率、患者满意度等页数考核指标。同时对这些指标权重进行合理分析，确保绩效考核的科学性[6]。第二，医疗服务指标。对医务人员的医疗服务过程进行量化，并制定相应的奖惩制度，激发医务人员的工作积极性，提高医疗服务质量。如：门诊首诊负责制、住院患者病情沟通机制、大处方制度、风险流程管理等[7]。第三，医德医风考核指标。由医院的人力资源部门、医务部、财经部等对各科室的医德医风进行考核，建立患者满意度测评标准，同时设立个人医德医风考核测评体系，分成德、勤、能、绩四个维度，每个维度设定一些条目，并赋予相应的分值，一旦出现违规行为，则按照相应的责任条款予以相应的量化扣分，最后形成每个维度的总分，形成医务人员医德医风考核得分。
3.5建立信息化平台维护机制
基于信息化平台的绩效管理从绩效计划、沟通、考核、评价、反馈各个环节中均通过信息化平台完成，为充分发挥信息化平台的优势，提高医院绩效管理成效，还应建立该平台的长效维护机制。如：建立KPI指标库、维护库，为绩效考核提供数据依据，帮助相关管理人员动态化了解绩效考核状况，通过对比分析了解到当前绩效考核工作中存在的缺陷和漏洞，并改进完善，随时根据实际情况调整考核维度、考核指标等[8]。而且维度库、KPI指标库同时为医院的绩效管理工作提供了参考的样本。其中，KPI指标库的数据值主要来源于两个方面，一个是来自医院业务系统，如：每个床位的业务收入、药品比重、门诊收费水平、患者的平均住院时间等，这类数据客观、准确、可信。另一个方面则是考核者的手工录入数据，如：科室综合管理、环境规范、执行规章制度等，这类数据存在较强的个人主观色彩，应尽可能以量化的方式采集这类数据，并利用信息化平台提高数据的可靠性、客观性。通过这些数据不断充实、改进、完善KPI指标库，并结合本院各项业务运营的实际情况实时调整考核指标体系，充分发挥绩效考核的激励作用，提高医院的整体绩效。
4结语
信息化管理是医院绩效管理的必然发展趋势，也是当前各大医院提高绩效管理效率，充分发挥人力资源优势的重要方法之一，本文结合实践工作经验提出几点利用信息化平台加强医院绩效管理的建议，希望对同行有所帮助，希望不断推动医院信息化平台建设发展，为医院绩效管理助力。
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篇12：医院成本核算和绩效管理研究论文
医院成本核算和绩效管理研究论文
引言
随着经济的发展，医疗技术也在飞速发展，医院也无形中以一种特殊的企业形式参与竞争，为了提升竞争力，财务上的成本核算与绩效管理工作就显得格外重要。所以从医院的成本核算与绩效管理工作角度出发，研究其所存在的问题也是必要的。
一、医院成本的核算和绩效管理
1.医院成本的核算
医院成本核算是医院财务的一项基本内容，成本核算管理在医院经营管理中占有极其重要的地位。医院成本核算是依据医院管理和决策的需要，在合理的成本费用开支范围内，对医疗服务过程中的各项消费进行分类、记录、归集、分配和分析，并且提供相关成本信息的一项经济管理活动。为了真实的反映出医疗活动的财务状况和经营成果，由专业人员对医疗资源、销售药品、生产药剂过程中所发生费用进行核算。但是医院成本核算中的“成本”跟企业财务会计中的成本又有所不同。医院成本核算作为一项医院内部的经济管理活动，其概念具有更丰富的内涵，对医院成本核算更主要的目的是为了在有限的医疗资源中节省出更多，使医疗资源为人们创造出更大的利益，为更多的人解决他们的医疗问题。
2.绩效管理的内容
医院绩效评估是采用科学的方法，按照统一的评估标准，通过数理统计和运筹学的方法，对医院的经营效益作出客观和相对准确的综合评价。医院绩效管理主要目的是为了提升医院管理水平，在实行绩效工资制的条件下，有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制，充分调动员工的积极性，使医院内部活力得到激发。但是医院绩效管理评估跟企业的管理评估有所不同，科室的真实工作量和承担的风险跟各科室医务人员的收入不成正比。因为用财务业绩指标衡量医疗工作，会打消医务人员工作的积极性，所以医院不会完全按照统一的成本核算标准对所有科室进行绩效评估，一般会根据不同科室的具体情况，制定一套统一的绩效评估标准，使成本核算做到最大化的公平。
二、医院成本核算绩效管理中存在的问题
实行医院成本核算不仅是适应社会对医疗成本核算的需要，更是医院自身发展的需要，但在现行的医疗服务中，人们不能正确的认识医院成本核算以及绩效管理跟企业该管理的不同，一般的企业财务管理之类一直是管理者的工作，这就使得医务人员不能从主观上认识到成本核算的重要性，不能积极参与进来，忽视了医院成本核算的重要性，只是站在绩效工资的角度，使得成本核算只体现在结果而不顾过程。在核算体系不健全的影响下，没能制定出一套完整的制度，使得医院成本核算效率低，并且让医院成本管理水平和质量得不到提升，这就造成了医院成本核算绩效管理中一系列问题。
三、医院核算和绩效管理的有效措施
1.正确的认识医院核算和绩效管理的关系
站在医院的角度来说，对成本核算和管理不仅能加大医院内部管理力度，还能调动医务人员的工作积极性，使得医院内人力、财产的潜力都能充分被挖掘利用。成本直接决定了医院的收费标准，随着医疗体制改革，医院之间也无形中形成竞争模式，所以医院要靠高质量的服务以及现代化管理水平增强竞争力，由此提高自身利益。每个医务人员都应该参与进来，充分认识成本核算和管理必要性，明白它不仅是管理者的'工作，更是涉及到自身利益，自觉培养节约意识，减少不必要的支出。
2.建立健全的核算体系
医院成本核算制度不健全会造成医院在成本核算上遇到困难却无法解决。根据实际情况，医院一般有以下三种核算对象：医院，科室，医疗项目。医院完整的核算体系一般就是分别核算这三种核算对象的总成本，建立健全的核算体系能让医院管理者更好的掌握全院、各科室以及医疗项目的成本水平，在遇到问题时能及时采取正确的管理决策，形成良好的医院管理制度。在该体系下，医院能更好的控制预算和费用支出，例如控制工资、福利等人经费用支出，减少不必要的浪费，将责任落实到相关人员身上，激发员工主动性。
3.利用现代化技术
合理运用现代化技术，建立健全的计算机网络系统。看过病的人都知道，医疗服务的分工是非常精细的，由于医学的专业性非常强，涉及面又十分广泛，所以造成了成本核算十分繁琐，尤其是市级以上的大型医院，在计算统计方面工作量过大，使信息的准确性受到影响从而导致数据分析结果不可靠。利用计算机进行成本核算、分析，大大提高核算效率及准确度，而且计算机能长时间保存数据，能让管理者更好的了解医院的经营情况。
4.加强职工责任感
由于医院成本核算的重要性和专业性，努力提高医务人员的相关水平也是必要的。要对每个职工进行考核，将工作落实到个人，使他们明确自身的责任，将目标具体化，主管领导为第一责任人，实行绩效考核，让职工积极学习医学、计算机等当面知识，最大程度的调动全员的积极参与性，让他们明白集体利益和自身利益是密切相关的。
四、总结
医院成本核算在医院财务中算是一个涉及面较广的工作，它不仅关系到医院的经济效益，还关系到职工以及患者的利益。对成本核算进行绩效评价，可以监督和考核管理者决策的执行情况，体现成本管理体系的有效性，从发现的问题中提出相关措施以改进成本核算的不足之处。对成本核算进行绩效管理，不仅充分调动了医务人员工作的积极性，还优化了医务人员的收入结构，实现了多劳多得。这有助于职工有支出应与收入相适应的意识，从而增强职工成本意识。
篇13：医院收费窗口绩效管理论文
1正负激励机制理论阐述
激励是管理心理学和组织行为学中的一个重要概念，学术界普遍认为激励与动机存在着密切的联系，组织可以通过不同的激励手段，培养员工工作动机，促使员工为实现组织的目标而努力［2］。斯金纳强化理论根据强化的性质和目的将激励分为两种基本形式:正激励和负激励。正激励就是领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉的发挥积极性和创造性，在工作中做出更大的成绩;负激励是指组织成员的行为不符合组织目标或社会需要时，组织将给予惩罚或批评，使之减弱和消退，从而来抑制这种行为［3］。按照斯金纳的强化理论，正激励和负激励是相互依存、相互补充的，二者缺一不可。如果只投入正激励，可能会导致激励失灵，然而过多的负激励也同样有其负效应］。因此，在管理中，使用正激励的同时引入负激励的方式，辩证地将正负激励机制结合起来应用，才能发挥出最佳效用。
篇14：医院收费窗口绩效管理论文
2.1医院收费窗口绩效考核中存在的问题
第一，认识上存在误区，收费窗口绩效考核普遍缺失。目前，大部分医院的管理理念是重临床一线，轻辅助二线，而医院收费窗口常被划入辅助科室，而且随着医院信息化管理程度的增强，收费窗口工作操作起来更加简单，即使同药房相比，收费窗口工作的技术含量都略低一筹，因此，在医院其他科室绩效考核比较完善的情况下，收费窗口绩效考核却得不到管理层的重视，员工从心理上对院方实施的绩效考核管理形成抵制情绪且懈怠工作。正是由于院方和收费窗口员工共同在认识上存在误区，导致收费窗口绩效考核普遍缺失。第二，考核制度不完善，收费窗口绩效考核难以有效实施。我国的企业绩效管理尚不完善，医院引入绩效管理更是处于探索阶段，因此，将收费窗口纳入绩效管理范围的医院在制定收费窗口绩效考核制度时常常不够完善和科学合理。加之，收费窗口工作并不创收，有费就收，有费必收，使得收费业绩难以衡量，比如患者满意度、投诉表扬等考核指标难以量化，这使得绩效考核的制度难以有效实施。第三，重考核轻激励，收费窗口绩效考核实施效果不佳。医院实施绩效考核的'目的是最大限度地调动员工的工作热情，从而为医院增创效益。然而，因收费窗口绩效考核指标难以量化，医院常常列出大量无参考标准的定性指标，使员工难以适应，倍感压力。同时，医院在激励机制上重视惩罚，轻奖励，重物资，轻精神，导致收费窗口绩效考核实施效果不佳。
2.2医院收费窗口绩效考核模式
目前，结合门诊挂号、收费岗位的职责性质，医院对收费窗口的绩效考核大致有以下三种模式。第一，平均奖分配模式。即按医院平均奖或平均奖的某个系数确定收费窗口绩效总额或个人绩效。优点:简单易行，缺点:“大锅饭”式分配方式，干多干少一个样，容易导致收费人员推诿工作、服务态度生硬、病人投诉不断。第二，工作量考核分配模式。以接待人次(含门诊和住院)和收费情况(含门诊和住院)作为工作量考核，扣除科室成本后按一定系数提成科室绩效总额。特点:方法简便，容易操作，体现了按劳分配原则，对调动收费员的工作积极性起到一定的作用。第三，附加工作表现及服务态度考核分配模式。即在以上两种方式的基础上附加对收费窗口员工的考勤指标、工作差错指标、患者满意度指标及其他相关指标进行考核。此方法较全面地兼顾了收费工作的效率和质量，然而因附加指标难以量化，不易操作，常常达不到考核目的。收费窗口虽隶属于医院财务行政部门，但其岗位具有一定的特殊性，比如同临床科室直接面对病患，保证24小时坐班等。因此，本文认为，对收费窗口的绩效管理可以参照临床，医院在选择利用上述第三种分配模式核定科室绩效总额的基础上，再进行二次分配确定个人绩效。当然，在核定科室总绩效时的关键和难点就在于附加工作表现及服务态度的考核。根据美国著名心理学家马斯洛所提出的需要层次理论分析，职工对自己所在部门在别人眼中的形象和在别人口中的评价是不可能不在乎的，而且这种心理和情感会对工作、对集体产生积极或消极的影响，这种尊重的需要就是职工的集体荣誉意识和集体荣誉感［5］。正是员工个体对科室集体荣誉和利益具有在乎感，且会对工作产生一定的影响，使得本文从激励与收费窗口整体绩效关系的角度探讨对其工作表现及服务态度进行考核具有了研究意义。下面详细介绍激励机制在医院收费窗口绩效管理中的具体运用。
3正负激励机制在医院收费窗口绩效管理中的具体运用
假设医院通过平均奖分配模式或工作量考核分配模式核定的收费科室月绩效基数为X，我们设定关键激励指标为:病人满意度、病人投诉率、工作差错率、出勤率，具体操作方法如下。第一，病人满意度R为达标，以R为中轴，在［R－5%，R+5%］区间内每升降1个百分点，科室绩效总额在医院核定绩效基数X基础上上下浮动1%。第二，全月病人投诉率为0，科室绩效总额在医院核定绩效基数X基础上上浮2%，每发生1例病人投诉，经核实无误，科室绩效工资总额在医院核定绩效基数X基础上下浮1%。第三，全月差错率为0，科室绩效工资总额在医院核定绩效基数X基础上上浮2%，每发生1例差错，造成医患纠纷、医院经济损失或拒不更正错误，科室绩效总额在医院核定绩效基数X基础上下浮1%。第四，全月出勤遵守率100%，科室绩效总额在医院核定绩效基数X基础上上浮1%，有迟到、早退、缺岗等现象的，每发生1例，科室绩效总额在医院核定绩效基数X基础上下浮1%。第五，以上4个考核指标向上浮动值全部达到最大值，科室月绩效为按医院核定绩效基数X上浮10%，科室月绩效向下浮动保底为医院核定绩效基数X下浮10%。第六，科室奖励(绩效上浮部分)由医院出资，科室惩罚(绩效下浮部分)回归医院。
4结论
根据我院实践，打包员工个人，以收费科室集体为单位运用上述“一荣俱荣、一损俱损”的正负激励方法对收费窗口进行绩效考核的结果是:病人满意度和员工出勤率大幅度提高，病人投诉率和员工工作差错率明显降低，达到了绩效考核的目的。当然，因不同医院的具体情况和对收费窗口的考核重点不同，在运用以上理论时，应根据自身实际有针对性地设计激励指标和上下浮动百分比(区间)，才能发挥激励作用，从而达到提升医院形象和患者回头率的绩效管理目的。
